03_ Research Methodology_HRM of CCF

I.សេចក្តីផ្តើម

                                                      ១. សេចក្តីផ្តើម

                                                      ២. ចំណោទបញ្ហា

                                                      ៣. គោលបំណងនៃការស្រាវជ្រាវ

                                                      ៤. ទំហំ និងដែនកំណត់នៃការស្រាវជ្រាវ

                                                      ៥. តម្រូវការព័ត៌មាន

១. សេចក្តីផ្តើម

         សព្វថ្ងៃនេះ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស​មានសារះសំខាន់ណាស់ក្នុងអង្គភាព មិនថា អង្គភាពអាជីវកម្ម និងអង្គភាពមិនរកប្រាក់ចំណេញនោះទេ។ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស បានល្អ បង្ហាញពីភាពរឹងមាំរបស់អង្គភាព ក៏ដូចជាការវិនិយោគមួយក្នុងចំណោមការវិនិ- យោគធំៗរបស់ខ្លួន។​

         ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស  គឺជាសកម្មភាពទាំងឡាយដែលបានគ្រោងទុក ដើម្បី រៀបចំ និងសម្របសម្រួលធនធានមនុស្សនៃអង្គភាពមួយ។ ធាតុពិតតាមរបាយការណ៍ របស់រដ្ឋាភិបាលបានបង្ហាញអោយឃើញថា​ ប្រហែលជា ៧៣% នៃចំណូលជាតិត្រូវបាន ប្រើប្រាស់សម្រាប់ចាយវាយទៅលើ និយោជិត។ រាល់មុខងារទាំងឡាយនៃផ្នែកធនធាន មនុស្សជះឥទ្ធិពលយ៉ាងសំខាន់ទៅលើគ្រប់វិស័យរបស់អង្គភាពមួយ។​ មុខងារទាំងនោះ រួមមាន ការធ្វើអោយប្រាកដថាអង្គភាពមួយបំពេញទាំងអស់នូវឧកាសស្មើៗគ្នារបស់វា និង រាល់កាតព្វកិច្ចរបស់រដ្ឋាភិបាលផ្សេងៗទៀត។  ធ្វើការវិភាគលើការងារ ដើម្បីបង្កើតចេញនូវ តម្រូវការជាក់លាក់មួយនៃរាល់ការងាររបស់ឯកត្តជនក្នុងអង្គភាពមួយ និងធ្វើការព្យាករណ៍ នូវតម្រូវការជាក់លាក់នូវបុគ្គលិកចាំបាច់សម្រាប់ស្ថាប័ន​ ដើម្បីសម្រេចនូវគោលដៅ។ ការធ្វើការកំណត់ និងធ្វើការអនុវត្តផែនការដែលធ្វើអោយសម្រេចនូវតម្រូវការទាំងនោះ។  ការប្រកាសជ្រើសរើសនូវបុគ្គលិកដែលអង្គភាពត្រូវការចាំបាច់ ដើម្បីបំពេញរាល់ការងារ ពិសេសៗក្នុងអង្គភាព និងការបណ្តុះបណ្តាល​និយោជិត​ សុទ្ធសឹងតែជាមុខងារសំខាន់ៗ នៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។ លើសពីនេះទៅទៀត អ្នកគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស ក៏មាន តួនាទីក្នុងការគ្រោង និងអនុវត្តនូវរាល់កម្មវិធីអភិវឌ្ឍន៍ និងការងារគ្រប់គ្រងអង្គភាព និង លើកគម្រោង នូវប្រព័ន្ធវាយតម្លៃការងាររបស់និយោជិតនីមួយៗ ​ក៏ដូចជាការជួយនិយោជិត ក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍រាល់ផែនការអាជីបរបស់ពួកគេ និងគ្រោង និងអនុវត្តនូវរាល់ប្រព័ន្ធបើក ប្រាក់សម្រាប់និយោជិតទាំងអស់។ មុខងារផ្សេងៗទៀតរួមមាន ការគ្រោងនូវរាល់ប្រព័ន្ធ ដោះស្រាយទុក្ខព្រួយ និងវិន័យរបស់បុគ្គលិក ការអនុវត្តនូវរាល់កម្មវិធី ដើម្បីធានានូវ សុវត្ថិភាព និងសុខភាពរបស់និយោជិត ហើយផ្តល់ជំនួយដល់និយោជិត នូវរាល់បញ្ហា ផ្ទាល់ខ្លួន ដែលជិះឥទ្ធិពលដល់ការងាររបស់គេ និងអនុវត្តនូវរាល់ប្រព័ន្ធដែលទាក់ទង ជាមួយនិយោជិត។

        មុខងារដ៏សំខាន់នៃផ្នែកធនធានមនុស្ស គឺផ្តល់ការគាំទ្រដល់រាល់អ្នកគ្រប់គ្រង​ប្រតិបត្តិការណ៍អាជីវកម្ម លើរាល់ការងារធនធានមនុស្សទាំងអស់។​ ដូច្នេះ រាល់ផ្នែក ធនធានមនុស្សភាគច្រើន បំពេញតួនាទីសេនាធិការធម្មតា និងដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់ជា ទីប្រឹក្សានៅក្នុងស្ថាប័នមួយ។​ បន្ថែមទៅលើ ការផ្តល់យោបលដល់រាល់អ្នកគ្រប់គ្រង ប្រតិបត្តិការអាជីវកម្ម ផ្នែកធនធានមនុស្ស ជាធម្មតារៀបចំចាត់តាំង និងសម្របសម្រួល ការជួលនិយោជិត និងការបណ្តុះបណ្តាលដើម្បីពង្រឹងសមត្ថភាពបុគ្គលិក និង ដើរតួនាទី ជាអ្នកទាក់ទងរវាងការគ្រប់គ្រងពលកម្ម និងរដ្ឋាភិបាល និងសម្របសម្រួលរាល់កម្មវិធី សុខភាព។

        សរុបមកយើងឃើញថា ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស ដើរតួយ៉ាងសំខាន់ណាស់ក្នុង អង្គភាព ព្រោះការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សមានទំនាក់ទំនងយ៉ាងជិតស្និតទៅនឹង ប្រសិទ្ធ- ភាពការងាររបស់និយោជិត ហើយប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់និយោជិត កំណត់នូវភាព ជោគជ័យរបស់អង្គភាព។ ​ប្រសិនបើអង្គភាពមួយមានភាពកំសោយក្នុងការគ្រប់គ្រង ធនធានមនុស្ស អង្គភាពនោះនឹងប្រឈមមុខនឹង ភាពបរាជ័យក្នុងការអនុវត្តន៍ការងាររបស់ ខ្លួនជាក់ជាមិនខាន។

២. ចំណោទបញ្ហា

          ដោយយល់ឃើញថាការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស ដើរតួយ៉ាងសំខាន់ក្នុងដំណើរការ ប្រព្រឹត្តទៅរបស់អង្គភាពនីមួយៗ ទើបយើងចង់ដឹងថា តើការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សរបស់ អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា មានដំណើរការដូចម្តេច និងមានប្រសិទ្ធភាពបែបណា?

៣. គោលបំណងនៃការស្រាវជ្រាវ

ការស្រាវជ្រាវនេះមានគោលបំណងចង់ដឹងអំពី:

• ស្ថានភាពទូទៅនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សរបស់ អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា
• ដំណើរការនៃការប្រកាសជ្រើសរើសបុគ្គលិក
• ដំណើរការនៃការជ្រើសរើសបុគ្គលិក
• ការតម្រង់ទិស និងការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក
• វិធីសាស្រ្តនៃការវាយតម្លៃសកម្មភាពការងាររបស់បុគ្គលិក
• ការទូរទាត់សំណងនានាសម្រាប់និយោជិត។

៤. ទំហំ និងដែនកំណត់នៃការស្រាវជ្រាវ

        ការស្រាវជ្រាវនេះ ពុំសិក្សាលំអិតទៅលើមុខងារទាំងអស់នៃ ការគ្រប់គ្រងធនធាន មនុស្សនោះទេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការស្រាវជ្រាវនេះផ្តោតសំខាន់តែទៅលើ មុខងារសំខាន់ៗ​ ៥យ៉ាង នៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សតែប៉ុណ្ណោះ។ មុខងារសំខាន់ៗ ៥យ៉ាងនោះរួមមាន:

• ការប្រកាសជ្រើសរើសបុគ្គលិក
• ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក
• ការតម្រង់ទិស និងការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក
• ការវាយតម្លៃសកម្មភាពការងារ
• ការទូទាត់សំណងសម្រាប់បុគ្គលិក

        ការស្រាវជ្រាវទៅលើការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនេះ គឺយើងធ្វើការស្រាវជ្រាវទៅលើ អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា ដែលមានអាស័យដ្ឋាននៅ ភូមិ ដំណាក់ធំ សង្កាត់ ស្ទឹងមានជ័យ ខ័ណ្ឌ មានជ័យ រាជធានី ភ្នំពេញ។

៥. តម្រូវការព័ត៌មាន

តម្រូវការព័ត៌មាននៃការស្រាវជ្រាវនេះមាន២ប្រភពគឺ:

Ø  ព័ត៌មានផ្ទាល់ (Primary Data)​ បានមានពី:

·       ការសំភាសន៍ដោយផ្ទាល់ជាមួយ អ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិក

·       ការសំភាសន៍ស៊ីជម្រៅ

Ø  ព័ត៌មានប្រយោល (Secondary Data) បានមកពី:

·       ឯកសារនានា (Soft copy and Hard copy)

·       សៀវភៅ និងកំណត់ត្រាផ្សេងៗ 

 II.ការរំលឹកទ្រឹស្តី

        ១. សញ្ញាណ

        ២. ការប្រកាសជ្រើសរើសបុគ្គលិក

        ៣. ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក

        ៤. ការតម្រង់ទិស និងការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក

        ៥. ការវាយតម្លៃសកម្មភាពការងាររបស់បុគ្គលិក

        ៦. ការទូរទាត់សំណងសម្រាប់បុគ្គលិក

១. សញ្ញាណ

       នៅក្នុងអង្គភាពដែលមានការរៀបចំបានល្អ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សប្រកបដោយ ប្រសិទ្ធិភាព កំណត់នូវភាពជោគជ័យរបស់អង្គភាព។​ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស ដើរ តួនាទីសំខាន់ពីរយ៉ាង គឺ តួនាទីជាយុទ្ធសាស្រ្ត និងតួនាទីប្រតិបត្តិការណ៍។​

តួនាទីជាយុទ្ធសាស្រ្ត

       វាបានគួសបញ្ជាក់ថា មនុស្សយើងនៅក្នុងអង្គភាពមួយ គឺជាធនធានដែលមានតម្លៃ បំផុត ដែលតំណាងអោយការវិនិយោគដ៏សំខាន់បំផុត នៃកិច្ចប្រឹងប្រែងរបស់អង្គភាព នោះ។ ប្រភពធនធានមនុស្សទាំងអស់នោះ អាចជាប្រភពនៃកំលាំងប្រកួតប្រជែងមួយ បើ ធនធានទាំងអស់នោះ ត្រូវបានគេរៀបចំ និងគ្រប់គ្រងអោយមានប្រសិទ្ធិភាព។ ហេតុដូច នេះហើយ ទើបធនធានមនុស្សទាំងអស់ត្រូវបានគេពិនិត្យមើល នៅក្នុងបរិរទដូចគ្នា និង ផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុបច្ចេកទេស និងធនធានដទៃទៀតដែលត្រូវបានគេរៀបចំ និងគ្រប់គ្រងនៅ ក្នុងអង្គភាព។​ ដូច្នេះហើយ ការផ្គត់ផ្គង់ និងតម្រូវការធនធានមនុស្សត្រូវពិនិត្យមើលពីចំនុច ជាយុទ្ធសាស្រ្តនេះ។ ការសិក្សាមួយដោយក្រុមប្រឹក្សាសិន្និសិទ្ធិ បានកំណត់ថា អ្នកគ្រប់គ្រង ធនធានមនុស្សនៅកម្រិតខ្ពស់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនធំៗ គឺជាសមាជិកដ៏សំខាន់របស់ក្រុមគ្រប់​ គ្រងអាជីវកម្ម ហើយជាសារធាតុសំខាន់ សម្រាប់ធ្វើផែនការណ៍ជាយុទ្ធសាស្រ្តនៅក្នុង អង្គភាពទាំងអស់នោះ។

តួនាទីប្រតិបត្តិការណ៍

       តួនាទីប្រតិបត្តិការណ៍ គឺជាសកម្មភាពប្រតិបត្តិ ទាំងយុទ្ធវិធី និងរដ្ឋបាលការប្រព្រឹត្ត តាមច្បាប់ ឱកាសការងារស្មើៗគ្នា និងច្បាប់ដ៏ទៃទៀតត្រូវតែប្រាកដថាច្បាស់លាស់ បេក្ខជនទាំងឡាយត្រូវតែធ្វើបទសំភាសន៍  រាល់និយោជិតថ្មីត្រូវណែនាំគេអោយស្គាល់ ការងាររបស់គេ  មិត្តភ័ក្ត  ទីកន្លែងធ្វើការ  អ្នកគ្រប់គ្រងរបស់គេ  ព្រមទាំងជួយបណ្តុះ បណ្តាលគេថែមទៀត  បញ្ហាសុខភាពត្រូវដោះស្រាយ  ហើយប្រាក់ឈ្នួល និងប្រាក់ខែ ត្រូវ រៀបចំអោយបានសមស្របនៅក្នុងរយះពេលខ្លី។​ សកម្មភាពជាច្រើនដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការ គ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សពីមួយថ្ងៃទៅមួយថ្ងៃនៅក្នុងអង្គភាព ត្រូវអនុវត្តអោយមានប្រសិទ្ធិ ភាព និងអោយបានសមស្របបំផុត។

២. ការប្រកាសជ្រើសរើសបុគ្គលិក

     ២.១ និយមន័យនៃការជ្រើសរើសនិយោជិក (Definition of Recruiting Employees)

          ការប្រកាសជ្រើសរើស​និយោជិត គឺជាដំណើរការនៃការស្វែងរក​​​ និងការទាក់ទាញ បេក្ខជន​ដែល​មានចំណេះដឹង ជំនាញ និងសម្ថភាពគ្រប់គ្រាន់ ដើម្បីសំរេចនូវគោលដៅ របស់អង្គភាពអា​ជីវកម្ម។

                     ការប្រកាសជ្រើសរើសនិយោជិតរបស់អង្គភាពអាជីវកម្មមួយ ត្រូវរងនូវឥទ្ធិពល ដោយសារកត្តាមួយចំនួនដូចខាងក្រោមៈ

                    -បទបញ្ជាទាំងឡាយរបស់រដ្ឋាភិបាល (Government Regulation)

                    -កិច្ចព្រមព្រៀងទាំងឡាយរបស់សហជីបពលកម្ម (Union Agreements)

                    -លក្ខខ័ណ្ឌទាំងឡាយរបស់ទីផ្សារពលកម្ម (Labor Market Condition)

                    -តំរូវការទីផ្សារផ្សេងៗ (Employment Needs)

                    -ការពេញចិត្តលើការងាររបស់បេក្ខជន (Job Application Preferences)

          គោលបំណងនៃការប្រកាសជ្រើសរើសនិយោជិត គឺដើម្បីធានាប្រមូលនូវបេក្ខជន ដែលមាន​លក្ខណៈ​សម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ អោយបំពេញតួនាទីណាមួយនៅក្នុងអាជីវកម្ម។ អង្កភាពអាជីវកម្មនឹងទទួលរ៉ាប់រងនូវការប្រកាសជ្រើសរើសនិយោជិតទូទៅ និងការប្រកា​ស ​ជ្រើសរើសនិយោជិត ជាពិសេសអាស្រ័យទៅលើបញ្ហាថាតើ គេចង់បំពេញនូវជួរការងារ​ស្តង់ដារ ឬ ក៏តួនាទីឯកទេសតែម្តង។ ក្នុងករណីមួយណាក៏ដោយ ដំណាក់ការនៃការ ប្រកាសជ្រើសរើស នឹងទាក់ទងជាមួយបណ្តា​ជំហ៊ានជាលំដាប់លំដោយដូចខាងក្រោម នេះ៖

                    -ការធ្វើផែនការប្រកាសជ្រើសរើស (Recruitment Planning)

                    -យុទ្ធសាស្រ្តនៃការប្រកាសជ្រើសរើស (Recruitment Strategy)

                    -ការស្វែងរកបេក្ខជន (Applicant Search)

                    -ការពិនិត្យជ្រើសរើស (Screening)

                    -ក្រុមបេក្ខជន (Applicant Pool)

-ការវាយតម្លៃ (Evaluation)

      ២.២ ការធ្វើផែនការប្រកាសជ្រើសរើសនិយោជិត (Recruitment Planning)

 ការប្រកាសជ្រើសរើសនិយោជិត គឺជាសកម្មភាពរបស់និយោជិតដែលជាធម្មតាត្រូវ​ អនុវត្ត​​​ដោយនិយោជិតធនធានមនុស្ស។ ការប្រកាសផ្សាយពាណិជ្ជកម្មពីកន្លែងការងារ និងការ​ប្រមូលពាក្យសុំធ្វើការងារពីរាល់បេក្ខជនការងារពេលអនាគត គឺជាទូទៅត្រូវមាន ទំនួលខុសត្រូវ​​របស់និយោជិតធនធានមនុស្ស។ អ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កំពូលអាចពាក់ព័ន្ធជា មួយនឹងការបង្កើតនូវ​គោលនយោបាយប្រកាសជ្រើសរើសនិយោជិត ក៏ដូចជាការកំណត់ នូវទីកន្លែងណាដែល​ត្រូវជ្រើសរើស​និយោ​ជិត សំរេចថា​​ត្រូវចំណាយអស់ប៉ុន្មាន និងធ្វើ អោយជាក់លាក់នូវអ្វីដែលជាគោលដៅជាវិជ្ជ​មានរបស់អង្គភាពអាជិវកម្មមួយ។ តាមធម្មតា អ្នកគ្រប់គ្រងខ្សែរយៈបណ្តោយ គឺមិនបាច់ពាក់ព័ន្ធ​ក្នុងដំណើរការប្រកាសជ្រើសរើសទេ លើកលែងតែនៅពេលដែលគេត្រូវបានស្នើសុំ ដើម្បីអោយ​រៀបចំ​ដំណើរការប្រកាសជ្រើស រើសពិសេសៗណាមួយ ។

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​

          ក្នុងលក្ខខ័ណ្ឌចាំបាច់ និយោជិតគួរតែធ្វើអោយបានជាក់លាក់នូវប្រភេទ​ការងារដែល និយោជិតថ្មីនឹងអនុវត្ត ហើយមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ចាំបាច់ដើម្បីធ្វើ​ការ​ងារ​​ទទួល បានជោគជ័យ។ ការពិពណ៌នាលើការងារ និងការបញ្ជាក់ពីសមត្ថភាពលើការងារ វាមាន​​សារៈសំខាន់ណាស់ ដល់ដំណើរការប្រកាសជ្រើសរើសនិយោជិត។ ផ្នែកធនធានមនុស្ស ត្រូវ​តែ​ផ្អែក​លើការពិពណ៌នាលើការងារ ដើម្បីផ្សព្វផ្សាយដំណឹងជ្រើសរើសបុគ្គលិក។ ការ​បញ្ជាក់ពី​សមត្ថភាព​លើការងារ ជួយផ្នែកធនធានមនុស្សអោយកំណត់អោយបានច្បាស់ពី ជំនាញ និងសមត្ថភាពចាំបាច់របស់បេក្ខជនការងារ។

       ២.៣ យុទ្ធសាស្រ្តនៃការប្រកាសជ្រើសរើសនិយោជិត ​(Recruiting Strategy)

   ក្រោយពេលដែលស្ថាប័នមួយ បានកំណត់នូវចំនួនមនុស្សដែលខ្លួនត្រូវការហើយ ការជ្រើសរើស​យុទ្ធសាស្រ្តជាក់លាក់មួយត្រូវបានកំណត់ឡើង ដើម្បីធ្វើការកំណត់នូវចំនួន និយោជិតប៉ុន្មាននាក់​ដែលនឹងត្រូវជ្រើសរើស ​គេមកពីកន្លែងណា  ហើយផ្នែកធនធាន មនុស្សសំរេចចិត្តស្វែងរកបេក្ខជន​ការងារយ៉ាងដូចម្តេច។ ទីភ្នាក់ងារការងារឯកជន ការផ្សាយពណិជ្ជកម្មតាមវិទ្យុ តាមទូរទស្សន៍ និងតាមទស្សនាវដ្តី គឺជាវិធីសាស្រ្តដ៏មាន ប្រជាប្រិយបំផុតសំរាប់ទាក់ទាញបេក្ខជនការងារ។

                            ទីកន្លែងណាដែលត្រូវជ្រើសរើស (Where to recruit): ទីផ្សារពលកម្មក្នុងស្រុក គឺជា កន្លែងដ៏ល្អបំផុត ដើម្បីចាប់ផ្តើមជ្រើសរើសកំលាំងពលកម្ម ការជ្រើសរើស​បែប​​​លក្ខណៈ ជាតិ ឬតំបន់អាចចាំបាច់សំរាប់តួនាទីសំខាន់ៗ។ ក្នុងការសំរេច​យក​ទី​កន្លែងណាដើម្បី ជ្រើសរើសនិយោជិតមានចំណុចពីរសំខាន់ៗគឺៈ

v ស្ថាប័នគួរតែកំណត់លើទីផ្សារពលកម្មពីបេក្ខជនទាំងឡាយ ដែលមានសមត្ថភាព អាចទទួលធ្វើការងារបាន។

v ស្ថាប័នមួយគួរតែវិភាគនូវកំលាំងការងាររបស់ខ្លួនឯងផ្ទាល់ និងកំណត់នូវប្រភព​ទាំងឡាយដែលមាននិយោជិតល្អៗបំផុត។ ស្ថាប័នមួយអាចដឹងថា ភាគច្រើននៃ​និយោជិតចំណានៗ មាននិន្នាការចេញពីប្រភពណាមួយជាក់លាក់ ដូចជានៅ​សាកលវិទ្យាល័យ សាលាបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ និងភ្នាក់ងារការងារសាធារណៈ ជាដើម។

            អ្នកជ្រើសរើសមានប្រសិទ្ធិភាព (Effective Recruiters): ការទទួលជោគជ័យនៃ សកម្មភាពជ្រើសរើសរបស់ក្រុមហ៊ុនមួយ ប្រហែលជាត្រូវទទួលឥទ្ធិ​ពលជាច្រើន ដោយ សារសមត្ថភាពដ៏ប៉ិនប្រសប់របស់អ្នកជ្រើសរើសនិយោជិតជាងកត្តាផ្សេងៗ​ទៀត។ ក្នុងការ ពិនិត្យមើលបេក្ខជនការងារ អ្នកជ្រើសរើសជាអ្នកតំណាងអោយក្រុមហ៊ុន ហើយអ្នក​ជ្រើស​រើសក៏សង្កេតមើលផងដែរនូវប្រភពមនុស្ស ឬលក្ខណៈសម្បត្តិរបស់បេក្ខជនដែលស្ថាប័ន ជួល ​ហើយចង់បាននៅពេលអនាគត។ អ្នកជ្រើសរើសជាធម្មតា ត្រូវចំណាយកន្លះម៉ោង ក្នុងការ​សម្ភាសន៍​ម្តងៗ ហើយអ្នកជ្រើសរើស​ ត្រូវរៀបចំពេលវេលាអោយគ្រប់គ្រាន់សំរាប់ ធ្វើការ​សំភាសន៍ជាមួយបេក្ខជនអំពីក្រុមហ៊ុន ហើយត្រូវពន្យល់នូវប្រភេទផ្សេងៗ នៃឪកាស ការងារ​ដែលក្រុមហ៊ុនត្រូវផ្តល់អោយបេក្ខជន។

          ជាទូរទៅយុទ្ធសាស្រ្តនៃការប្រកាសជ្រើសរើសបុគ្គលិក មាន២ប្រភេទគឺ ការប្រកាស ជ្រើសរើសបុគ្គលិកខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។ យុទ្ធសាស្រ្តទាំងពីរនេះមានគុណសម្បត្តិ និង គុណវិបត្តិរបស់វាៈ

v គុណសម្បត្តិ ដ៏ចំបងនៃគោលនយោបាយដំឡើងឋានៈ ពីខាងក្នុងស្ថាប័នមួយគឺជា​

ការជះឥទ្ធិពលជាវិជ្ជមានរបស់វាលើការលើកទឹកចិត្តដល់និយោជិត។ ការយល់ដឹងរបស់ និយោជិតថា គេមានឪកាសដើម្បីដំឡើងឋានៈ ចំពោះការលើកទឹកចិត្ត​ផ្នែកការងាររបស់គេ  ដើម្បីបង្កើននូវការពេញចិត្តរបស់គេចំពោះក្រុមហ៊ុន ហើយធ្វើ​​អោយមា​ន​ទឹក​ចិត្តស្មោះត្រង់ ចំពោះក្រុមហ៊ុនថែមទៀត។ និយោជិតទាំងឡាយណាដែលត្រូវបានដំឡើងឋានៈ​ទៅជាអ្នក គ្រប់គ្រងកំរិតខ្ពស់ជាង ក៏ត្រូវតែយល់ដឹងផងដែរអំពីស្ថាប័ន។ ដូច្នេះហើយ វាក៏ត្រូវការ​ពេល វេលាខ្លះដែរក្នុងការកំណត់ទិសដៅដល់និយោជិតទាំងនេះចំពោះមុខដំណែងថ្មីរបស់គេ។

v គុណវិបត្តិ ដ៏ចំបងនៃគោលនយោបាយដំឡើងឋានៈខាងក្នុងស្ថាប័នមួយ    គឺថាវា

អា​ច​បង្កើត​នូវគំនិតចង្អៀតចង្អល់ និងគំនិតចាស់គំរិល ហើយវាក៏មានការទាមទារផងដែរ នូវកម្មវិធី​អភិវឌ្ឍន៍ការងារគ្រប់គ្រងអោយមានភាពរឹងមាំ ដើម្បីរៀបចំបេក្ខជនគ្រប់គ្រង អោយចេះប៉ាន់​ស្មាននូវទំនួលខុសត្រូវធំជាងមុន។

v គុណសម្បត្តិ ដ៏សំខាន់នៃការជួលនិយោជិតពីខាងក្រៅ គឺថាមនុស្សថ្មី   នាំយកនូវ

គំនិតថ្មី និងការច្នៃប្រឌិតថ្មីក្នុងស្ថាប័ន។ គេក៏អាចធ្វើអោយផ្លាស់ប្តូរផងដែរ នូវរចនាសម្ព័ន្ធ ចាត់​តាំងរបស់ស្ថាប័ន។

v គុណវិបត្ត      នៃការជួលមនុស្សពីខាងក្រៅស្ថាប័នត្រូវពាក់ព័ន្ធផងដែរទៅនឹងការ

ចំណាយ​ឪកាស ព្រោះដោយសារការបាត់បង់ពេលវេលាដែលកើតមានឡើងនូវពេលដែល ឯកត្តជនត្រូវ​បាន​កំណត់ទិសដៅចំពោះការងារថ្មី។ ម៉្យាងវិញទៀតប្រសិនបើការជួលពីខាង ក្រៅកើតមានឡើង​ជារឿយៗ នោះនិយោជិតទាំងឡាយនាបច្ចុប្បន្នអាចមិនពេញចិត្ត ពី ព្រោះគេគ្មានឪកាស​សំរាប់​ពង្រីក​ខ្លួនគេអោយឈានទៅមុខ។

        ២.៤ ការវាយតម្លៃ (Evaluation)

         ស្ថាប័នត្រូវវាយតម្លៃលើដំណើរប្រកាសជ្រើសរើសរបស់ខ្លួន ដើម្បីកំណត់ថាតើ ដំណើរ​ការនៃការប្រកាស​ជ្រើសរើស មាន​​ដំណើរការល្អ​​ប្រសើរឬទេ ហើយការចំណាយ​ផ្សេងៗមាន​ការថយ​ចុះឬទេ។ ចំនុចមួយចំនួនខាងក្រោម​​​នេះ គួរតែត្រូវ​បានត្រួតពិនត្យក្នុង កំឡុងពេលធ្វើការវាយតម្លៃ។

*តើការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មប្រកាសជ្រើសរើសនិយោជិកមានប្រសិទ្ធិភាបដែរឬទេ?

(Are the recruiting advertisements effective?)

*តើលទ្ធផលនៃការជ្រើសរើសនិយោជិក វាសមស្របជាមួយនឹងឪកាសធ្វើការស្មើៗ
           គ្នា ហើយនឹងគោលបំណងជាវិជ្ជមានរបស់ក្រុមហ៊ុនដែរឬទេ?

 (Are the recruiting effort consistent with the equal employment opportunity and

 positive goals of company?)

            *តើបែបបទសម្រាប់ប្រមូល និងរក្សានូវព័ត៌មានពីបក្ខជនសមស្របដែរឬទេ?

            (Are the procedures for collecting and storing applicant information appropriate?)

            *តើលក្ខណះវិនិច្ឆ័យដែលបានប្រើប្រាស់សំរាប់ពិនិត្យជ្រើរើសបេក្ខជន     សមហេតុ

           ផលឬទេ?

            (Are the criteria used for screening applicants appropriate?)

 

៣. ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក

     ៣.១ និយមន័យនៃការជ្រើសរើសនិយោជិតz

             ការជ្រើសរើសនិយោជិត​ គឺជាដំណើរការមួយនៃការកំណត់យក​បេក្ខជនការងារ ទាំងឡាយណាដែលអាចធ្វើការងារទទួលបានជោគជ័យ​ ហើយធ្វើអោយសមេ្រចនូវគោល ដៅចាំបាច់របស់អង្គភាពអាជីវកម្ម។

   ៣.២ ដំណើរការនៃការជ្រើសរើសនិយោជិត

             ដំណើរការនៃការជ្រើសរើសនិយោជិត ត្រូវបានអនុវត្តទៅតាមដំណាក់ការរួមមាន:

ក. ការបំពេញ និង ពិនិត្យមើលនូវបែបបទដាក់ពាក្យសុំ​ធ្វើការងារ​​

     គុណសម្បត្តិដ៏ធំបំផុតមួយ នៃការប្រើប្រាស់បែបបទដាក់ពាក្យសុំធ្វើការ​ គឺជា ពត៌មានអំពីបេក្ខជននីមួយៗ ដែលត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងទំរង់បែបបទស្តង់ដា។ នេះមានន័យថា ការប្រៀបធៀបបេក្ខជនម្នាក់ទៅបេក្ខជនម្នាក់ទៀតមានភាពងាយ ស្រួលជាង។

    ​បែបបទដាក់ពាក្យសុំធ្វើការ​​ “បិទ​” សំរាប់បុគ្គលិកទាំងឡាយណាដែលធ្វើ ការងារដោយដៃ ឬ​ដោយកំលាំងកាយគ្មានជំនាញ​ ហើយ បុគ្គលិករដ្ឋាភិបាលប្រើ ប្រាស់បែបបទដាក់ពាក្យសុំធ្វើការងារ​​ “​ចំហរ“ សំរាប់តួនាទីខ្ពស់ជាង​។ បែបបទ ដាក់ពាក្យសុំធ្វើការ​​ “បិទ​” ត្រូវការតែព័ត៌មានដដែលៗប៉ុណ្ណោះ ឧទាហរណ៍ ជំនាញ សញ្ញាប័ត្រ និងបទពិសោធន៍ការងារ។​ បែបបទដាក់ពាក្យ “​ចំហរ“ សំណូមពរ អោយបេក្ខជនបញ្ជាក់ពីមិតិយោបល់ និងការវិនិច្ឆ័យ ជាមួយនិងព័ត៌មានដដែលៗ ផង។ គោលបំណង​ នៃបែបបទដាក់ពាក្យសុំធ្វើការប្រភេទនេះ​ គឺដើម្បីទទួលយក នូវគំនិតល្អប្រសើរថែមទៀត ពីចំណងចំណូលចិត្តរបស់បេក្ខជន ពីបុគ្គលិក លក្ខណ:​ និងជំនាញប្រាស្រ័យ​ទាក់ទងរបស់បេក្ខជន។

 ខ. ការសំភាសន៍ការងារ​​

   រាល់អ្នកសំភាសន៍​ អាចត្រូវបានដឹកនាំដោយមនុស្សម្នាក់ ពីរនាក់​ ឬ​ ក្រុមអ្នក                  សំភាសន៍។ ជាធម្មតា វត្តមានរបស់អ្នកសំភាសន៍កាន់តែច្រើន នៅវគ្គធ្វើសំភាសន៍          នីមួយៗនោះ  ក៏កាន់តែជាផ្លូវការផងដែរ។

​v គោលបំណងនៃការសំភាសន៍​:

§  ទទួលព័ត៌មានពីរបេក្ខជន

§  ការផ្សាយព័ត៌មានពីក្រុមហ៊ុន​

§  ផ្ដល់ព័ត៌មានពីក្រុមហ៊ុន

 

v ប្រភេទនៃការសំភាសន៍​:

§  ការសំភាសន៍ដែលបានគ្រោងទុក

§  ការសំភាសន៍ដែលមិនបានគ្រោងទុក

§  ការសំភាសន៍តានតឹង

§  ការសំភាសន៍ជាក្រុមៗ

§  ក្រុមប្រឹក្សាសំភាសន៍

 

v ការដឹកនាំការងារសំភាសន៍អោយមានប្រសិទ្ធភាព​:

§  កំណត់នូវសំណួរដែលចង់សួរមុនពេលចាប់ផ្ដើមសំភាសន៍

§  រកកន្លែងស្ងាត់ស្ងៀមដើម្បីសួរ

§  ត្រូវយកចិត្តទុកដាក់ដល់បេក្ខជន

§  ជៀសវាងការប្រើប្រាស់ទ្រឹស្ដីច្រើន

§  សំណេះសំណាលតាមកម្រិតសមត្ថភាពរបស់បេក្ខជន

§  ស្ដាប់ចំលើយដោយយកចិត្តទុកដាក់

§  ពិនិត្យមើលពីសំដីសំដៅ អាកប្បកិរិយា​ សំលៀកបំពាក់របស់បេក្ខជន

§  ជៀសវាងភាពលំអៀង រវាងអ្នកសំភាសន៍ និងបេក្ខជន

 

v បញ្ហាមួយចំនួនក្នុងការដឹកនាំសំភាសន៍​:

  ​  ក្នុងការសំភាសន៍ អ្នកសំភាសន៍មិនគួរសួរបេក្ខជននូវបញ្ហា

§  ពណ៌សម្បុរ អាយុ ជាតិសាសន៍

§  ស្ថានភាពគ្រួសារ មានគ្រួសារ​ ​ឬ នៅលីវ       

§  ធ្លាប់ជាប់ពន្ធធនាគារប៉ុន្មានដង​?

§  ធ្លាប់លួចគេប៉ុន្មានដង?

 

គ. ការធ្វើតេស្តការងារ

     ការធ្វើតេស្តការងារ ដើម្បីប្រមូលនូវពត៌មានបន្ថែមដោយផ្អែកលើរាល់ការ សំរេចចិត្តជ្រើសរើសរបស់គេ។​​ មធ្យោបាយដ៏ល្អប្រសើរដើម្បីពិពណ៌នានូវប្រភេទ នៃការធ្វើតេស្តផ្សេងៗគ្នា គឺដើម្បីធ្វើចំណាត់ថ្នាក់ពួកគេអោយសមស្របទៅនឹង​អ្វី ដែលគេស្ទាបស្ទង់មើល។​ ប្រភេទនៃការធ្វើតេស្តរួម​មាន:

§  ការធ្វើតេស្តសម្បទា

§  ការធ្វើតេស្តលើភាពស្ទាត់ជំនាញ

§  ការធ្វើតេស្តចំណេះដឹងអំពីការងារ

§  ការធ្វើតេស្តតាមចំណង់ចំណូលចិត្ត

§  ការធ្វើតេស្តតាមបែបចិត្តសាស្រ្ត។

 ឃ. ការពិនិត្យមើលសាវតារបស់បេក្ខជន:

     មុនពេលធ្វើការសំរេចចិត្តជ្រើសរើស និយោជកគួរតែស៊ើបសួរមើលសាវតា របស់បេក្ខជន។ ជាទូទៅផ្អែកលើការពិនិត្យលើ លិខិតបញ្ជាក់ការងារ លិខិត បញ្ជាក់ការអប់រំ ទិន្នន័យផ្ទាល់ខ្លួន និងសកម្មភាពផ្សេងៗដទៃទៀតរបស់បេក្ខជន អំពីអង្គភាពដើម ទាំងគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិ​។

ង. ការពិនិត្យសុខភាព:

     អង្គភាពមួយចំនួន គេត្រូវការពត៌មានពីការពិនិត្យសុខភាពមួយចំនួន មុនពេល និយោជិតត្រូវបានគេជួលមកធ្វើការ​។​ ជាពិសេស មន្ទីពេទ្យ គ្រឹះស្ថានសេវាកម្មចំណី អាហារ ផ្អែកលើ:

v ការពិនិត្យសុខភាព ដើម្បីអាចជួយកាត់បន្ថយបេក្ខជនណា ដែលអាចមាន ជំងឺឆ្លង​

v ការពិនិត្យសុខភាព អាចធានាដល់ពេលអនាគតលើធនធានមនុស្សផងដែរ

v បញ្ហានេះ ក៏អាចពាក់ពន្ធ័ទៅនឹងកម្រិតបៀរវត្សដែរ។

ច. ការសំភាសន៍ចុងក្រោយ:

    ​មុនពេលធ្វើសេចក្ដីសំរេចចិត្តជ្រើសរើស បេក្ខជនត្រូវបានរៀបចំតាមរយ:ការធ្វើ សំភាសន៍បន្ថែមជាមួយសមាជិកនៃបុគ្គលិកធនធានមនុស្ស គឺដើម្បីប្រមូលពត៌ មានទាំងអស់ក្នុងកំឡុងពេល​នៃការជ្រើសរើស ហើយនឹងបញ្ជាក់នូវពត៌មានណា ដែលមិនពិតប្រាកដ។ ការសំភាសន៍នេះ កើតឡើងក្រោយពេលការិយាល័យ បុគ្គលិកសំរេចចិត្តជ្រើសរើសបេក្ខជន។ ជាទូទៅ នៅពេលអ្នកគ្រប់គ្រងជ្រើសរើស មនុស្សដែលពេញចិត្តបំផុត ហើយគិតថាពេញចិត្តនឹងការងារ ការសំភាសន៍ចុង ក្រោយ មានការប្រកួតប្រជែងផ្នែកបុគ្គលិកលក្ខណ:យ៉ាងពិសេស។

ឆ. ការធ្វើសេចក្ដីសំរេចចិត្តជ្រើសរើសចុងក្រោយ:

​  ជាជំហានចុងក្រោយ នៃដំណើរការជ្រើសរើសឯកត្តជនម្នាក់ៗសំរាប់ការងារ។ ផ្អែកលើព័ត៌មានគ្រប់គ្រាន់របស់បេក្ខជនដែលប្រមូលបាន ក្នុងបណ្ដាជាជំហាន មុនៗ ត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីជ្រើសរើសបេក្ខជនមានគុណភាពបំផុត។​ ការ ជ្រើសរើសចុងក្រោយនេះ ត្រូវបានបែងចែកទៅតាមកម្រិតគ្រប់គ្រងផ្សេងៗក្នុង ស្ថាប័ននីមួយៗ ដោយក្ដោបក្ដាប់នូវការបំពេញបែបបទដាក់ពាក្យសុំធ្វើការ ដឹកនាំ ការសំភាសន៍ការងារ ការធ្វើតេស្ត       ការពិនិត្យមើលសាវតា និងការរៀបចំសំរាប់ ការពិនិត្យមើលសុខភាពជាដើម។ ដូចនេះ ការសំភាសន៍ចុងក្រោយ និងការ សំរេចចិត្តជ្រើសរើស ជាទូទៅ ភារ:កិច្ចនេះត្រូវបានអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកគ្រប់គ្រង ផ្នែកធនធានមនុស្ស ក្ដោបក្ដាប់គ្រប់ជំហានទាំងអស់ អនុវត្តរហូតដល់ការសំរេច ចិត្តជ្រើសរើសចុងក្រោយ នៃការជ្រើសរើសនិយោជិត។

 

៤. ការតម្រង់ទិស និងការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក

          ៤.១ ការតម្រង់ទិសបុគ្គលិក

          ការតម្រង់ទិសដៅបុគ្គលិក គឺជាការណែនាំនិយោជិតថ្មីនៅក្នុងអង្គភាពអាជីវកម្មមួយ នៅកន្លែងធ្វើការងារ ​និងការងាររបស់ពួកគេ។ និយោជិតថ្មីអាចទទួលបានការតម្រង់ទិស ការងារ ពីមិត្តរួមការងារ  និងពីអង្គភាព។ ការតម្រង់ទិសដែលមានលក្ខណះផ្លូវការផ្តល់ ដោយអង្គភាពមានសារះសំខាន់ណាស់សម្រាប់និយោជិតថ្មី។

        ១. ការណែនាំទិដ្ឋភាពទូទៅរបស់ក្រុមហ៊ុនដល់និយោជិតថ្មី

ក. តម្រូវការក្រុមហ៊ុន

Ø  គុណភាពការងារ

Ø  ផ្ដល់សេវាកម្មដល់អតិថិជនអោយបានល្អប្រសើរ

Ø  រកប្រាក់ចំណេញសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន

ខ. តម្រូវការនិយោជិត

Ø  ប្រាក់ខែ

Ø  ប្រាក់ក្រៅម៉ោង

Ø  ប្រាក់រង្វាន់លើកទឹកចិត្ត

Ø  ប្រាក់ឧបត្ថមសុខភាព

Ø  ការទទួលខុសត្រូវលើផ្នែកសុខភាព និងសុវត្ថិភាពរបស់ខ្លួន។

          ២. ការបង្កើតប្រព័ន្ធតម្រង់ទិសដៅអោយមានប្រសិទ្ធិភាព

           ចំណុចនេះ គឺទាមទារនូវការយកចិត្តទុកដាកចំពោះនិយោជិតលើ ចរិយា អាកប្ប កិរិយា ឥរិយាបទ ជំនាញ និងតម្រូវការរបស់និយោជិត។ ដើម្បីអោយប្រព័ន្ធនេះមាន ប្រសិទ្ធិភាពត្រូវមានគោលការណ៍សំខាន់ៗដូចខាងក្រោម:

ក.​ ការរៀបចំការទទួលនិយោជិតថ្មី

Ø  មិនត្រូវនិយាយថា អូ! ខ្ញុំមិនដឹងថាអ្នកឯងមកធ្វើការនៅថ្ងៃនេះទេ

Ø  មិនត្រូវសួរថា តើអ្នកជានរណា?

Ø  មិនត្រូវសួរថា អ្នកណាអនុញ្ញត្តអោយអ្នកធ្វើការនៅកន្លែងនេះ?

Ø  ត្រូវស្វាគមន៍ពួកគេដោយរាក់ទាក់បំផុត

Ø  មិនត្រូវធ្វើអោយនិយោជិតមានអារម្មណ៍មួរហ្មងនៅកន្លែងការងារ

Ø  ធ្វើអោយពួកគេទទួលភាពកក់ក្ដៅ

Ø  ធ្វើអោយនិយោជិតយល់ថា ពួកគេជាមនុស្សសំខាន់របស់ក្រុមហ៊ុន។

ខ.​ ការផ្ដល់ព័ត៌មានចាំបាច់ដល់និយោជិតថ្មី

Ø  គោលនយោបាយចាំបាច់របស់ក្រុមហ៊ុន

Ø  គោលបំណងរបស់ក្រុមហ៊ុន

Ø  បទបញ្ជាផ្ទៃក្នុងរបស់ក្រុមហ៊ុន

Ø  បញ្ហាសុខភាព និងសន្តិសុខ

Ø  ពត៌មានថ្មីៗផ្សេងៗទៀត

Ø  ផ្ដល់សៀវភៅព័ត៌មាន

        និយោជកត្រូវធ្វើការត្រួតពិនិត្យឲ្យបានច្បាស់លាស់ចំពោះនិយោជិតថ្មី ដែលទើបចូល​មកបំរើការងារ ក្រែងមាននរណាមួយមិនបានទទួលពត៌មានខាងលើនេះ។

គ.​​ ការបង្ហាញព័ត៌មានតម្រង់ទិសឲ្យមានប្រសិទ្ធិភាព

Ø  បង្កើតវគ្គបណ្ដុះបណ្ដាលជាលក្ខណះសិក្ខាសាលា

Ø  បង្កើតសំនួរឲ្យនិយោជិកឆ្លើយដើម្បីវាស់កម្រិតយល់ដឹង

ឃ. អ្នកទទួលខុសត្រូវលើការតម្រងទិសនិយោជិតថ្មី

     ការទទួលខុសត្រូវលើការតម្រង់ទិសដល់និយោជិតថ្មី គឺទាមទារនូវកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ រវាងបុគ្គលិកទាំងឡាយក្នុងអង្គភាព:

Ø  បុគ្គលិកធនធានមនុស្ស

Ø  អ្នកគ្រប់គ្រង

Ø  អ្នកត្រួតពិនិត្យ

Ø  ក្រុមការងារអ្នកតម្រង់ទិស

ង. ផលប្រយោជន៍នៃការតម្រង់ទិសដៅនិយោជិតថ្មី

Ø  កាត់បន្ថយនូវការបង្វិលនិយោជិត

Ø  ងាយស្រួលក្នុងកាដាក់ទិសដៅការងារ

Ø  បង្កើនលទ្ធិផលរបស់ផលិតកម្ម

Ø  បង្កើនគុណភាពរបស់ផលិតផល

Ø  បង្កើនចំណាប់អារម្មណ៍ដល់អតិថិជន

Ø  បង្កើនប្រាក់ចំណូលដល់ក្រុមហ៊ុន

៤.២ ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក

១. បរិបទនៃការបណ្ដុះបណ្ដាល

    គោលបំណងសំខាន់នៃការបណ្ដុះបណ្ដាល គឺដើម្បីធ្វើឲ្យអង្គភាពអាជីវកម្មអាចសម្រេច គោលដៅរួមរបស់ខ្លួនបាន។

២. ប្រភេទនៃការបណ្ដុះបណ្ដាល

Ø  បណ្ដុះបណ្ដាលអភិវឌ្ឍន៍ជំនាញ

Ø  បណ្ដុះបណ្ដាលបច្ចេកទេស និងវិជ្ជាជីវះ

Ø  បណ្ដុះបណ្ដាលលើការគ្រប់គ្រង និងការត្រួតពិនិត្យ

Ø  បណ្ដុះបណ្ដាលលើការការពារសុខភាព និងសុវត្ថិភាព

Ø  បណ្ដុះបណ្ដាលលើផ្នែកទំនាក់ទំនង និងសេវាកម្ម

Ø  បណ្ដុះបណ្ដាលលើផ្នែកវិចខ្ចប់ និងអនាម័យ

៣. ការប៉ាន់ស្មានតម្រូវការបណ្ដុះបណ្ដាល

ក. វិភាគអង្គភាព

Ø  ធនធានមនុស្ស

Ø  ឧបករណ៍ប្រើប្រាស់

Ø  ហិរញ្ញវត្ថុ

Ø  បច្ចេកទេស

Ø  របកគំហើញពីការស្រាវជ្រាវ

Ø  ទំនាស់អន្តរបុគ្គល

ខ.​ វិភាគលើការងារ

Ø  ចំណេះដឹង

Ø  ជំនាញ

Ø  សមត្ថភាពនៃការអនុវត្តន៍

Ø  លទ្ធិផលការងារ

គ. វិភាគបុគ្គលិក

Ø  ចំណាប់អារម្មណ៍របស់បុគ្គលិកលើការងារ

Ø  ការអនុវត្តន៍ការងារ

៤. វិធីសាស្រ្តនៃការបណ្ដុះបណ្ដាល

ក. បច្ចេកទេសបណ្ដុះបណ្ដាលនៅកន្លែងធ្វើការ គឺការសិក្សាអំពីការអនុវត្តន៍ការងារឲ្យសម ស្របតាមគោលការរបស់អង្គភាពការងារ។

ខ.  បណ្ដុះបណ្ដាលក្រៅកន្លែងការងារ

Ø  នៅសាលារៀន

Ø  សន្និសិទ្ធិ និងការពិភាក្សា

Ø  ធ្វើត្រាប់តាម

៥. ការវាយតំលៃលើការបណ្ដុះបណ្ដាល

Ø  អ្នកបណ្ដុះបណ្ដាលមានប្រត្តិកម្មបែបណាខ្លះចំពោះវគ្គនេះ

Ø  ការសិក្សាបង្កើតសំនួរធ្វើតេស្តយកពិន្ទុមកធ្វើការវាយតំលៃ

Ø  ឥរិយាបទ

§  ការស្លៀកពាក់

§  ការនិយាយទំនាក់ទំនង

§  ទឹកមុខ

§  ឥរិយាបទដើរ និងអង្គុយ

Ø  លទ្ធផល គឺវាយតំលៃលើការវាស់វែងលទ្ធផលការងារដែលធ្វើបានសម្រេច។

៦. ប្រយោជន៍នៃការបណ្ដុះបណ្ដាល

Ø  កាត់បន្ថយពេលវេលា

Ø  កាត់បន្ថយគ្រោះថ្នាក់

Ø  បង្កើនលទ្ធិផលរបស់ផលិតកម្ម

Ø  បង្កើនចំណាប់អារម្មណ៍ដល់អតិថិជន

Ø  បង្កើនប្រាកចំណូលដល់ក្រុមហ៊ុន។

៥. ការវាយតម្លៃសកម្មភាពការងាររបស់បុគ្គលិក

   ៥.១ ផលប្រយោជន៍នៃការវាយតម្លៃលទ្ធផលការងារជាក់ស្ដែង

     ផលប្រយោជន៍សំខាន់ៗ 3យ៉ាង នៃការវាយតម្លៃលើលទ្ធផលការងារជាក់ស្ដែង គឺ ការរៀបចំគ្រប់គ្រងប្រាក់ខែ និងប្រាក់ឈ្នួលដល់និយោជិត ពត៌មានត្រឡប់សំរាប់ការ អភិវឌ្ឍន៍ និងការសំរេចចិត្ដការងាររដ្ឋបាលផ្សេងៗទៀត ដែលរួមមានការតំឡើងឋានះ ការបញ្ឈប់ពីការងារបណ្ដោះអាសន្ន និងការផ្ទេរការងារ។

     ក. ការរៀបចំគ្រប់គ្រងប្រាក់ខែ និងប្រាក់ឈ្នួល

        ប្រព័ន្ធវាយតម្លៃលើលទ្ធផលការងារជាក់ស្ដែង គឺជារង្វាន់ ដែលនិយោជិតសង្ឃឹមថា នឹងទទួលបាន និង​ផលិតភាពផលិតកម្មរបស់ពួកគេ។​ បណ្ដាញវាយតម្លៃលើលទ្ធផល ការងារជាក់ស្ដែងបានបង្ហាញដូចខាងក្រោម:

         វិធីសាស្រ្ដនេះត្រូវបានប្រើចំពោះការទូទាត់ប្រាក់ខែ និងប្រាក់ឈ្នួល ដែលវាជាតួនាទី របស់អ្នកគ្រប់គ្រង ក្នុងការវាយតម្លៃលើលទ្ធផលការងារជាក់ស្ដែងរបស់និយោជិត ដោយ ផ្ដោតលើការប្រៀបធៀប នូវកម្រិតលទ្ធផលការងារជាក់ស្ដែងក្នុងចំណោមបុគ្គលិក ហើយ វាជាចំនុចសំខាន់បំផុត។

     ខ. ព័ត៌មានត្រឡប់សម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍

      ព័ត៌មានត្រឡប់សំរាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ វាគឺជាប្រភពដ៏សំខាន់នៃព័ត៌មានសម្រាប់និយោជិត​ ទាំងវិស័យដែលពួកគេកំពុងអនុវត្ដបានល្អប្រសើរ និងវិស័យដែលពួកគេត្រូវធ្វើការកែលំអ អោយកាន់តែល្អប្រសើរឡើងវិញ​។​ ពត៌មានត្រឡប់ពីការវាយតម្លៃលើលទ្ធផលការងារជាក់ ស្ដែង គេអាចប្រាប់និយោជិតអំពី ការរីកចំរើនរបស់​ពួកគេ និង​ប្រាប់ពួកគេនូវជំនាញដែល ពួកគេត្រូវពង្រីកអោយមានប្រសិទ្ធភាព សំរាប់ការតំឡើងឋានះ ការផ្ទេរ និងសកម្មភាព ធនធានមនុស្សផ្សេងៗ​ និង​កែប្រែនូវ​ឥរិយាបទរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ​។ មុខងារអភិវឌ្ឍន៍ នៃការវាយតម្លៃលទ្ធផលការងារជាក់ស្ដែង អនុញាតដល់ការកំណត់នូវវិស័យផ្សេងៗ ដែល និយោជិតមានបំណងបា្រថ្នាចង់រីកចម្រើន។

     គ. ការសម្រេចចិត្ដលើការងាររដ្ឋបាល

        ផលប្រយោជន៍ នៃលទ្ធផលការវាយតម្លៃលើការងារជាក់ស្ដែង អាចចាត់ចំណាត់ ថ្នាក់ជាការធ្វើសេចក្ដីសម្រេចចិត្ដការងាររដ្ឋបាល ការតំឡើងឋានះ ការបញ្ឈប់ពីការងារ បណ្ដោះអាសន្ន និង ផ្ទេរការងារ។ ទាំងនេះត្រូវធ្វើឡើងដោយផ្អែកលើមូលដ្ឋាននៃ លទ្ធផលការងារជាក់ស្ដែង។

ផលប្រយោជន៍ នៃការវាយតម្លៃលើលទ្ធផលការងារជាក់ស្ដែង

    ៥.២ ការវាយតម្លៃតាមផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ

ការវាយតម្លៃក្រៅផ្លូវការ គឺត្រូវបានដំណើរការនៅពេលដែលអ្នកត្រួតពិនិត្យមាន អារម្មណ៍ថាចាំបាច់ ហើយមានកម្រិតពីពេលវេលានោះ។ ការវាយតម្លៃក្រៅផ្លូវការ​ចំពោះ និយោជិត អាចជៀសវាងបាននូវការភ្ញាក់ផ្អើល។ គេប្រើប្រាស់ការវាយតម្លៃក្រៅផ្លូវការ នៅ ពេលមានទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងនិយោជិតដែលត្រូវបានគេរៀបចំតាមផ្លូវការ។ ការវាយតម្លៃក្រៅផ្លូវការមានប្រយោជន៍មែន ប៉ុន្ដែមិនអាចជំនួសអោយការវាយតម្លៃតាម ផ្លូវការបានទេ។

      ក. ការទទួលខុសត្រូវលើការវាយតម្លៃនិយោជិត

         ដំណើរការនៃការវាយតម្លៃនិយោជិត អាចមានប្រយោជន៍ដល់អង្គភាពអាជីវកម្មមួយ និងបុគ្គលិកទាំងឡាយដែលពាក់ព័ន្ធ​ បើសិនវាត្រូវបានអនុវត្ដបានត្រឹមត្រូវ។ នាយកដ្ឋាន ធនធានមនុស្ស ជាទូទៅគ្រោងឡើងនូវប្រព័ន្ធវាយតម្លៃការងារតាមផ្លូវការមួយ។ នៅពេល ដែលប្រព័ន្ធតាមផ្លូវការបានរៀបចំឡើង អ្នកគ្រប់គ្រង ជាទូទៅផ្ដល់នូវមុខចូលតាមរបៀប ដែលប្រព័ន្ធចុងក្រោយនឹងដំណើរការបាន។​

ការទទួលខុសត្រួវលើការវាយតម្លៃនិយោជិត

       ខ. ការរៀបចំពេលវេលាសំរាប់ការវាយតម្លៃនិយោជិត

        ការវាយតម្លៃនិយោជិតតាមផ្លូវការ ជាទូទៅត្រូវអនុវត្ដម្ដង​ ឬពីរដងក្នុងមួយឆ្នាំ។ ចំពោះ និយោជិតថ្មី ការវាយតម្លៃ គឺមានរយះពេល៩០ថ្ងៃក្រោយពីការអនុវត្ដ​ការងារ ជួនកាល៦ខែ និងមួយឆ្នាំ។ នេះជាលក្ខណះពិសេសនៃការវាយតម្លៃតាមផ្លូវការ និងញែកខុសពីការវាយ តម្លៃក្រៅផ្លូវការ ជាពេលវេលាសមស្របបំផុត។

      ៥.៣ តើនរណាជាអ្នកអនុវត្ដនូវការវាយតម្លៃ?

         ក. អ្នកត្រួតពិនិត្យការវាយតម្លៃលើនិយោជិត

  អ្នកគ្រប់គ្រង គឺជាអ្នកមានសមត្ថភាពបំផុតដើម្បីវាយតម្លៃនូវលទ្ធផលការងាររបស់ និយោជិតបានច្បាស់លាស់សត្យានុម័ត និងផ្អែកលើលទ្ធផលសកម្មភាពការងារសម ស្រប។ ការវាយតម្លៃលើអ្នកគ្រប់គ្រង ជាទូទៅធ្វើឡើងដោយអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ បញ្ជាក់ ថាអ្នកគ្រប់គ្រងបានអនុវត្ដនូវការវាយតម្លៃបានត្រឹមត្រូវ។

 និយោជិតវាយតម្លៃនូវភាពត្រឹមត្រវ នៃការវាយតម្លៃលទ្ធផលសកម្មភាពការងារ ជាក់ស្ដែងតាមកត្ដាមួយចំនួនដូចខាងក្រោម:

Ø  ការកែតំរូវលើប្រាក់ខែ ឬប្រាក់ឈ្នួល

Ø  រាល់បទដ្ឋានត្រូវអនុវត្ដអោយបានសមស្រប

Ø  រាល់ការវាយតម្លៃ ត្រូវផ្អែកលើលទ្ធផលសកម្មភាពការងារជាក់ស្ដែង

Ø  ការប្រាស្រ័យទាក់ទង

Ø  ​មុខចូលត្រូវបានពិនិត្យពិចារណា និ​ងប្រើប្រាស់មុនពេលធ្វើការវាយតម្លៃ។

         ខ. ក្រុមអ្នកគ្រប់គ្រងវាយតម្លៃនិយោជិត

           របៀបនេះ វាមានប្រសិទ្ធិភាពជាងរបៀបទីមួយ ពីព្រោះមនុស្សមូយក្រុមអាចធ្វើ ការវាយតម្លៃសត្យានុម័តជាងមនុស្សមួយនាក់។

         គ. ក្រុមដូចគ្នាវាយតម្លៃលើសហការីម្នាក់

            វាជាវិធីសាស្រ្ដសំខាន់មួយ ដែលគេនិយមប្រើប្រាស់យ៉ាងមានប្រសិទ្ធិភាព។

         ឃ. និយោជិតវាយតំលៃអ្នកគ្រប់គ្រង

            វិធីសាស្រ្ដនេះ មិន​ពេញនិយមទេ តែត្រូវបានប្រើក្នុងរោងចក្រក្នុងប្រទេសកម្ពុជា បើសិន ការវាយតម្លៃបានត្រឹមត្រូវ វាកាន់តែមានប្រសិទ្ធិភាពថែមទៀត។

        ៥.៤ វិធីសាស្រ្ដនៃវាយតម្លៃលទ្ធផលសកម្មភាពការងារ

ក. វិធីសាស្រ្ដរៀបចំលំដាប់ថ្នាក់ការងារ

           វិធីសាស្រ្ដនេះរួមមាន ការចុះបញ្ជីនិយោជិតពីលំដាប់ខ្ពស់បំផុត មកដល់ទាបបំផុត។

ខ. ការកំណត់គោលដៅ​ ឬការគ្រប់គ្រងដោយកំណត់គោលដៅ

            វិធីសាស្រ្ដនៃការកំណត់គោលដៅចំពោះការវាយតំលៃសកម្មភាពការងារ ឬការ គ្រប់គ្រងគឺគេនិយមប្រើបា្រស់ជាមួយនិយោជិតដែលមានវិជ្ជាជីវះ និង​និយោជិតគ្រប់គ្រង។

           ដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងដោយកំណត់គោលដៅរួមមាន:

Ø  កំណត់គោលដៅការងារអោយបានច្បាស់ ដែលនិយោជិតត្រូវអនុវត្ដ

Ø  កំណត់ផែនការសកម្មភាពដែលបង្ហាញនូវរបៀប ដែលគោលដៅទាំងអស់នោះ ត្រូវបានសម្រេចបែបណា

Ø  អនុញ្ញាតអោយនិយោជិតអនុវត្ដនូវផែនការសកម្មភាពនោះ

Ø  វាស់វែងនូវការធ្វើអោយសម្រេចគោលដៅ

Ø  ធ្វើការកែតំរូវ ប្រសិនណាចាំបាច់

Ø  កំណត់គោលដៅថ្មីសំរាប់ថ្ងៃអនាគត។​

       ៥.៤ ការផ្ដល់ព័ត៌មានត្រឡប់តាមរយះការសំភាសន៍វាយតម្លៃ

 បន្ទាប់ពីវិធីសាស្រ្ដមួយបានអនុវត្ដ ហើយកត្ដាសំខាន់ៗដែលមានឥទ្ធិពលដល់ការ ទទួលជោគជ័យ​ ឬការបរាជ័យនៃការសំភាសន៍វាយតម្លៃគឺ:

Ø  និយោជិតកាន់តែចូលរួមក្នុងដំណើរការវាយតម្លៃ ហើយពួកគេកាន់តែពេញចិត្ដ ជាមួយការសំភាសន៍វាយតម្លៃការងារ និងជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រង ព្រមទាំងគោលដៅកែលំអ សកម្មភាពការងារកាន់តែឆាប់សំរេច។

Ø  អ្នកគ្រប់គ្រងកាន់តែប្រើប្រាស់បចេ្ចកទេសលើកទឹកចិត្ដជាវិជ្ជមាន (ការទទួលស្គាល់ និងការសរសើរសកម្មភាពការងារល្អប្រសើរ) និងយោជិតកាន់តែពេញចិត្ដ នឹងការ សំភាសន៍វាយតម្លៃជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រង។

Ø  ការកំណត់គោលដៅកែលំអ សកម្មភាពការងារជាក់លាក់ណាមួយដោយអ្នកគ្រប់ គ្រង និង​និយោជិតទៅវិញទៅមក។

Ø  ការពិភាក្សា និងការដោះស្រាយបញ្ហាទាំងឡាយ ដែលអាចកំពុងតែរារាំងដល់ សកម្មភាពការងារបច្ចុប្បន្នរបស់និយោជិត និងកែលំអសកម្មភាពការងាររបស់និយោជិត។

Ø  និយោជិតកាន់តែយល់ដឹងថា លទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃសកម្មភាពការងារជាក់ស្ដែង ត្រូវផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងរង្វាន់ដែលអង្គភាពបានផ្តល់អោយ ហើយការសំភាសន៍ក៏កាន់តែ ផលប្រយោជន៍។

៦. ការទូរទាត់សំណងសម្រាប់បុគ្គលិក

   ៦.១ ប្រាក់ខែ និង​ប្រាក់ឈ្នួល

      ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួល គឺត្រូវធ្វើអោយបានសមស្របនៅក្នុងសង្គម។ ចំពោះ ការទូទាត់សំណងវិញ ក៍ត្រូវមានការមើលទៅលើសមាសធាតុ ដែលក្នុងនោះរួមមាន បី យ៉ាងសំខាន់​ៗគឺ ការបើកប្រាក់ខែ និងប្រាក់ឈ្នួល ការលើកទឹកចិត្ត និងប្រាក់បំណាច់ ផ្សេងៗ។ និយោជកជាច្រើន បានព្យាយាមផ្ដល់នូវប្រាក់ខែ និងប្រាក់ឈ្នួល ការលើកទឹក ចិត្តដើម្បីទាក់ទាញនិយោជិក និងរក្សាពួកគេទុកនៅក្នុងអង្គភាពរបស់ពួកគេ។​ និយោជិក ទាំងឡាយណាដែលចូលចិត្តនឹងសមាសទាំងបីនោះ ហើយពិចារណាយ៉ាងយកចិត្តទុក ដាក់លើធាតុនីមួយៗ នៅពេលវាយតម្លៃលើការផ្ដល់ការងារ រឺពិចារណាក្នុងការផ្លាស់ប្ដូរ ការងារទាំងឡាយ។ និយោជិត ក៏ពិចារណាលើរង្វាន់ស្មារតីផងដែរ ដូចជាស្ថេរភាពនៃ ការងារ បរិយាកាសសំភារះ ចំងាយពីផ្ទះទៅកន្លែងការងារ បរិយាកាសសង្គម​​ដែលការងារត្រូវបានអនុវត្ត ព្រមទាំងលក្ខណះពិសេសនៃការងារ។

       ការទូទាត់សំណងជាហិរញ្ញវត្ថុ អាចមានឥទ្ធិពលសំខាន់លើការពេញចិត្តនឹងការងារ ផលិតភាពផលិតកម្ម កាបង្វិលជុំកំលាំងពលកម្ម ព្រមទាំងដំណើការផ្សេងៗជាច្រើនទៀត ក្នុងអង្គភាពអាជីវកម្មមួយ។ ប្រព័ន្ធនៃការទូទាត់សំណង និងមុខងារធនធានមនុស្ស មានទំនាក់ទំនងជាមួយគ្នាទៅវិញទៅមកយ៉ាងជិតស្និទ្ធិ។ ការរៀបចំចាត់ចែងបុគ្គលិក ការវាយតម្លៃសកម្មភាពការងារ ការបណ្តុះសកម្មភាពការងារ ការបណ្តុះបណ្តាល និង ទំនាក់ទំនងនិយោជិត ត្រូវរងឥទ្ធិពលដោយប្រព័ន្ធទូទាត់សំណង ហើយវាក៏មានឥទ្ធិពល លើការទូទាត់សំណងផងដែរ។

      ការចំណាយលើការទូទាត់សំណង គឺជាការចំណាយដ៏សំខាន់នៅក្នុងអង្គភាពអាជីវកម្ម ភាគច្រើន។ ដើម្បីគ្រប់គ្រងការចំណាយទាំងអស់នេះអោយបានទូលំទូលាយ អ្នកឯកទេស ធនធានមនុស្ស និងអ្នកគ្រប់គ្រងដ៏ទៃទៀត ត្រូវតែធ្វើការរួមគ្នា។ ការទទួលខុសត្រូវ ការទូទាត់សំណង ត្រូវបានបង្ហាញលើរូបភាពខាងក្រោម។ អ្នកឯកទេសធនធានមនុស្ស ជាអ្នកណែនាំការអភិវឌ្ឍន៍ទាំងអស់ និងការងាររដ្ឋបាល នៃការទូទាត់សំណងរបស់អង្គភាព មួយ ដោយការអនុវត្តន៍នូវការវាយតម្លៃលើការងារ និងការស្ទាបស្ទង់មើលប្រាក់ឈ្នួល។ រីឯ អ្នកគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការ ព្យាយាមបញ្ចូលកិច្ចប្រឹងប្រែងរបស់និយោជិតជាមួយនឹងរង្វាន់ ដោយប្រើប្រាស់នូវគោលការណ៍ផ្សេងៗ ដែលបានផ្តល់ដោយផ្នែកធនធា​នមនុស្សដែលគេ បណ្តាក់បន្ថែមនូវអត្រាប្រាក់ខែ និងប្រាក់ឈ្នួលកើ​នឡើង។ សកម្មភាពគ្រប់គ្រងឈានដល់ ការត្រួតពិនិត្យការចូលរួមរបស់និយោជិត និងផលិតភាពផលិតកម្ម។ អាស្រ័យដោយពេល វេលា និងផលិតភាពផលិតកម្ម គឺជាមូលដ្ឋានសំរាប់ការទូទាត់សំណង។ ការត្រួតពិនិត្យនេះ គឺជាផ្នែកមួយដ៏សំខាន់នៃការងាររបស់​អ្នកគ្រប់គ្រងម្នាក់ៗ។

ការទទួលខុសត្រូវលើការទូទាត់សំណង

    ៦.២ ការលើកទឹកចិត្តនិយោជិត

        ការលើកទឹកចិត្ត គឺត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់រង្វាន់របស់និយោជិត ជាមួយនឹងលទ្ធផលការងារ ជាក់ស្តែងរបស់ពួកគេ។ ដូច្នេះការលើកទឹកចិត្ត គឺជាការទូទាត់សំណងដែលផ្តល់ជារង្វាន់​ ដល់និយោជិតសំរាប់កិច្ចប្រឹងប្រែងលើការរំពឹងទុកលើសកម្មភាពការងារធម្មតា។ ចំពោះ ការលើកទឹកចិត្តត្រូវបានគេបែងចែកជាបីសំខាន់ៗដូចខាងក្រោម:

Ø  ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលម្នាក់ៗ គឺសំដៅលើការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗដែល បានធ្វើ ថាតើបានបំពេញគ្រប់ចំនួនដែលអង្គភាពបានដាក់អោយរឺអត់។

Ø  ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តតាមក្រុម: អាស្រ័យដោយការងារទាំងឡាយអាចមានទំនាក់ទំនង លើគ្នាទៅវិញទៅមក​ ជួនកាលវាពិបាកញែកពីគ្នា និងពិបាកវាយតំលៃលើសកម្មភាព ការងារជាក់ស្តែងរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ។ ចំពោះបញ្ហានេះវាត្រូវបង្កើតនូវការលើកទឹក ចិត្ត ដោយផ្នែកលើសកម្មភាពការងារជាក្រុម ហើយការលើកទឹកចិត្តជាក្រុមនេះដែរ ប្រសិនបើសមាជិកក្រុមណាមួយមិនបានបំពេញ គឺក្រុមទាំងមូលមិនទទួលការលើក ទឹកចិត្តនោះទេ។

Ø  ការលើកទឹកចិត្តដល់អង្គភាពទាំងមូល: សមាជិកទាំងឡាយអាចទទួលបានរង្វាន់ វា អាស្រ័យលើលទ្ធផលសកម្មភាពការងាររបស់អង្គភាពទាំងមូល។ ផែនការបែបនេះ ទំហំនៃរង្វាន់ជាទូទៅអាស្រ័យលើប្រាក់ខែរបស់បុក្គលិកម្នាក់ៗ។ ផែនការលើកទឹក ចិត្តអង្គភាពទាំងមូលភាគច្រើន វាអាស្រ័យលើការបង្កើតនូវទំនាក់ទំនងសហប្រតិ- បត្តិការណ៍នៅក្នុងចំណោមគ្រប់កម្រិតទាំងអស់របស់និយោជិត។ ផែនការនេះ លើក ទឹកចិត្តនិយោជិតអោយសហការជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រង ដើម្បីកាត់បន្ថយថ្លៃដើម និង បង្កើនផលិតភាពផលិតកម្ម ដូច្នេះមូលនិធិប្រាក់រង្វាន់នឹងកើនឡើង។

      ៦.៣ ប្រាក់បំណាច់ផ្សេងៗរបស់និយោជិត

         ប្រាក់បំណាច់ផ្សេងៗរបស់និយោជិត គឺជារង្វាន់ប្រយោលដែលផ្តល់ទៅអោយនិយោ- ជិតសំរាប់សមាជិកភាពរបស់អង្គភាព។ ​ប្រាក់បំណាច់ដែលផ្តល់អោយនិយោជិតទាំងឡាយ ដោយនិយោជក បង្ហាញនូវការទូទាត់សំណងជាប្រយោលក្នុងទ្រង់ទ្រាយផ្សេងៗ ជាជាង លុយកាក់។

         នៅក្នុងនោះគេបានបែងចែកប្រភេទប្រាក់បំណាច់ផ្សេងៗជាបួនសំខាន់ៗ:

Ø  ប្រាក់បំណាច់លើសុវត្តិភាព គឺត្រូវបានផ្តល់ដល់បុគ្គលិកណាដែលមានរបួសក្នុង ពេលបំពេញការងាររួមមាន បំណាច់ជាសាច់ប្រាក់ ការព្យាបាលជាថ្នាំសង្កូវ និង សេវាកម្មស្ថាបនាឡើងវិញសំរាប់ការត្រូវរបួស ឬមានជម្ងឺនៅក្នុងពេលកំពុងប្រតិបត្តិ ការងាររបស់ពួកគេ។

Ø  ប្រាក់បំណាច់សុខភាព គឺជាការធានារ៉ាប់រងសុខភាពជាមូលដ្ឋាន រួមបញ្ចូលទាំងការ ចំណាយធម្មតា និងការចំណាយលើថ្នាំព្យាបាលសំខាន់ៗដែលនិយោជិតទាំងឡាយ មានបំណងប៉ងប្រាថ្នាចង់បានយ៉ាងខ្លាំង។

Ø  ប្រាក់បំណាច់ដែលពាក់ព័ន្ធជាមួយនឹងការចូលនិវត្តន៍ ចំពោះការចូលនិវត្តន៍ត្រូវបាន គេកំណត់អាយុអោយចូលនិវត្តន៍ត្រឹមអាយុ​៦២ឆ្នាំ។ ប្រាក់បំណាច់ត្រូវបានកំណត់ ដោយអង្គភាព។

Ø  ប្រាក់ទាក់ទងជាមួយពេលវេលាឈប់សំរាក គឺជាប្រាក់ដែលផ្តល់អោយនិយោជិត ពេលដែលនិយោជិតមកបំពេញការងារក្នុងថ្ងៃឈប់សំរាក​ដូចជាថ្ងៃអាទិត្យ ថ្ងៃបុណ្យ ជាតិជាដើម។

III.វិធីសាស្រ្តនៃការស្រាវជ្រាវ

   ១. វិធីសាស្រ្តកំណត់គំរូតាង

        ២. វិធីសាស្រ្តប្រមូលទិន្នន័យ

១. វិធីសាសាស្រ្តកំណត់គំរូតាង

វិធី Quota Sampling: អ្នកដែលធ្វើការទាក់ទងនឹង ផ្នែកធនធានមនុស្ស​ ដែលរួមមាន អ្នក គ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស មន្រ្តីធនធានមនុស្ស​ ជំនួយការធនធានមនុស្ស​ និងបុគ្គលិកផ្សេងៗទៀត។ ការជ្រើសរើសយកវិធីសាស្រ្តនេះ គឺសមស្របទៅនឹង ប្រភេទនៃកិច្ចការស្រាវជ្រាវ ក៏ដូចជាដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលបំណងនៃការស្រាវ ជ្រាវដែលទាក់ទងទៅនឹងផ្នែកធនធានមនុស្ស​។

២. វិធីសាស្រ្តប្រមូលទិន្នន័យ

·       ការបង្កើតជាសំនួរ: ការបង្កើតសំនួរនេះមាន ៣០សំនួរ ដែលក្នុងនោះ ១៥សំនួរ សម្រាប់សួរអ្នកគ្រប់គ្រង និង១៥សំនួរទៀតសម្រាប់សួរបុគ្គលិក។​ ការបង្កើតសំនួរ នេះគឺដើម្បី ត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចនៅពេលចុះសំភាសន៍ និងដើម្បីផ្ទៀងផ្ទាត់ ទៅនឹងចំនុចដែលបានបង្ហាញពីគោលបំណងនៃការស្រាវជ្រាវ។

·       តាមរយះការសំភាសន៍ដោយផ្ទាល់ និងតាមរយះឯកសារនានា: ការសំភាសន៍នេះគឺ ធ្វើឡើងដោយសួរសំនួរដែលបានរៀបចំទុកជាមុន ដើម្បីទទួលបាននូវព័ត៌មាន ដែលឆ្លើយតបទៅនឹងគោលបំណងនៃការស្រាវជ្រាវ។ ចំពោះឯកសារនានាដែល ទទួលបាន យើងនឹងយកមកពិនិត្យមើល ហើយបើទាក់ទងទៅនឹងគោលបំណង នៃការស្រាវជ្រាវរបស់យើង យើងនឹងភ្ជាប់ជាមួយកិច្ចការស្រាវជ្រាវរបស់យើង។

         នៅពេលទទួលបានព័ត៌មានតាមរយះការសំភាសន៍ ក៏ដូចជាតាមរយះឯកសារនានា យើងនឹងយកព័ត៌មានទាំងនោះមករៀបចំសរសេរ និងបកស្រាយដើម្បីអោយឆ្លើយតបទៅ នឹងគោលបំណងនៃការស្រាវជ្រាវ និងទំហំ និងដែនកំណត់នៃការស្រាវជ្រាវ។

IV. លទ្ធផលនៃការស្រាវជ្រាវ

        ១. អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា

        ២. ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សរបស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា

១. អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា

     ១.១ ប្រវត្តិសង្ខេបរបស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា

អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា (Cambodian Children’s Fund) គឺជាអង្គការមនុស្សធម៌អន្តរ- ជាតិមិនរកប្រាក់កម្រៃមួយ ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅដើមឆ្នាំ២០០៤ ដោយលោក Scott Neeson និងសហការីជនជាតិខ្មែរម្នាក់។ លោក Scott Neeson ជាអតីតតារាហូលីហ្វូត និងជា ប្រធានផលិតកម្មដ៏ធំមួយនៅសហរដ្ឋអាមេរិច​ (The 20^th Century Fox ឬ​ Fox International)។

នៅដើមឆ្នាំ២០០៤ លោក Scott Neeson បានមកធ្វើដំណើរកំសាន្តនៅតំបន់អាស៊ីអាគ្នេយ៍។ នៅពេលនោះហើយដែលលោកបានមកដល់ប្រទេសកម្ពុជា ​និងបានទៅដល់តំបន់ចាក់ សំរាមស្ទឹងមានជ័យ។​ នៅកន្លែងនោះហើយដែលបានធ្វើអោយលោកមានការប៉ះទង្គិចផ្លូវ ចិត្តជាខ្លាំងដោយបានឃើញក្មេងៗតូចៗជាច្រើន កំពុងកកាយរកកាសសំណល់ផ្លាស្ទិច ដើម្បីយកទៅលក់ ក្នុងសំលៀកបំពាក់គគ្រេចបំផុត។​ ដោយបានឃើញទិដ្ឋភាពបែបនោះ ហើយ ទើបនៅពេលត្រលប់ទៅសហរដ្ឋអាមេរិចវិញ លោកបានលាលែង ពីដំណែងប្រធាន ផលិតកម្ម The 20^th Century Fox ឬ​ Fox International និងបានលក់ទ្រព្យសម្បត្តិមួយចំនួនធំ ដើម្បីត្រឡប់មកប្រទេសកម្ពុជាវិញនៅក្នុងឆ្នាំដដែលនោះ។​ ពេលនោះហើយដែល អង្គការ មូលនិធិកុមារកម្ពុជាត្រូវបានបង្កើតដំបូងនៅក្នុងខ័ណ្ឌដូនពេញ ស្ថិតនៅខាងក្រោយ វិទ្យា ល័យព្រះស៊ីសុវត្តិ ដោយពេលនោះមានក្មេងត្រឹមតែ ៤៥នាក់បុណ្នោះ។

អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា ត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីជួយសហគមន៍ និងក្មេងៗក្រក្រី​ នៅ តំបន់ចាក់សំរាមស្ទឹងមានជ័យ ដោយផ្តល់នូវការអប់រំ  ការថែទាំសុខភាពដោយមិនគិតថ្លៃ ការប្រើប្រាស់ទឹកស្អាត ការបណ្តុះបណ្តាលជំនាញវិជ្ជាជីវះ និងភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ អង្គការ មូលនិធិកុមារកម្ពុជា ក៏ផ្តល់ជម្រកស្នាក់នៅដល់កុមារក្រីក្រដែលមានហានិភ័យខ្ពស់ និង បញ្ជូនក្មេងទាំងអស់អោយបានទៅរៀននៅសាលារដ្ឋ ដោយមានការផ្គត់ផ្គង់ទាំងស្រុងទៅ លើសំភារះសិក្សា សំលៀកបំពាក់ និងមធ្យោបាយធ្វើដំណើរ។​ បច្ចុប្បន្ននេះមានក្មេង ប្រមាណជា ២០០០នាក់ហើយ កំពុងស្ថិតនៅក្នុងកម្មវិធីរបស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា និង​មានបុគ្គលិកជាង៤០០នាក់ កំពុងធ្វើប្រតិបត្តិការណ៍នៅក្នុងទីក្រុងភ្នំពេញ។ អង្គការមូល និធិកុមារកម្ពុជាមាន ៧សាខានៅក្នុងទីក្រុងភ្នំពេញជុំវិញតំបន់ស្ទឹងមានជ័យ និងមាន សាខានៅ៤ប្រទេសទៀត ដើម្បីរកមូលនិធិផ្គត់ផ្គង់សាខាប្រតិបតិ្តនៅប្រទេសកម្ពុជា។ ប្រទេសទាំងនោះរួមមាន សហរដ្ឋអាមេរិច  អូស្រ្តាលី  អង់គ្លេស និងនៅហុងកុង។

     ១.២ ផ្លាកសញ្ញារបស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា

        ១.៣ ប្រភពហិរញ្ញវត្ថុ របស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា

         ប្រភពហិរញ្ញវត្ថុ របស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជាបានមកពី:

Ø  សាខាស្វែងរកមូលនិធិនៅក្រៅប្រទេស (USA, Australia, England and Hong Kong)

Ø  អង្គការអន្តរជាតិជាដៃគូរ(Stunner Redstone, Global Child’s Fund, Global Housing,…)

Ø  ស្ថានទូតអាមេរិចប្រចាំប្រទេសកម្ពុជា

Ø  សប្បរុសជនទាំងក្នុង និងក្រៅប្រទេស

Ø  អ្នកឧបត្ថមធំៗ ដែលជាមិត្តភ័ក្តិរបស់ប្រធានអង្គការ។

     ១.៤ បេសកកម្ម របស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា

       បេសកកម្ម របស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជាគឺ បំបែកនូវវដ្តនៃភាពក្រីក្រ លុបបំបាត់ នូវការរំលោភបំពានទៅលើកុមារក្នុងគ្រប់ទម្រង់ និងលុបបំបាត់នូវភាពមិនចេះអក្សរ ដោយ ផ្តល់អោយក្មេងៗ និង​គ្រូសាររបស់ពួកគេនូវ ការអប់រំ  ការបណ្តុះបណ្តាលលើភាពជាអ្នក ដឹកនាំ  សេវាកម្មសង្គមដែលចាំបាច់បំផុត និងបង្កើតអោយមានការផ្លាស់ប្តូរជំនាន់។

     ១.៥ សេវាកម្ម របស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា

        សេវាកម្ម របស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជារួមមាន:

Ø  ការអប់រំ (Education)

-        Preschool

-        Accelerator

-        Public School Integration

-        CCF Comprehensive Education

-        Culture and Arts

-        Sports Activities

-        CCF Community Leadership Program

-        Satellite School

-        External Education Program

-        Education Assistant Package

Ø  ការថែទាំកុមារ (Childcare)

-        In-facility Childcare

-        Daycare

-        Nursery

Ø  ការថែទាំសុខភាព (Healthcare)

-        In-facility Healthcare

-        Dental Care

-        Medical Clinic (Include eye and ear care)

-        Hospital Referral

-        Food Relief and Nutritional Program

-        Maternal Care Program

Ø  ទំនាក់ទំនងសហគមន៍ (Community Outreach)

-        Rice Program

-        Family Assistance

-        Emergency Shelter and Support

-        Small Business Help Loan

-        Open Access Fresh Drinking Water

-        Social Bonding Activities

-        Counseling and Domestic Violence

-        Reproductive Health and Family Planning

-        Sports Activities for Community Youth

Ø  ការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវះ (Vocational Training)

-        Administration and Secretary

-        Make-up and Hairdressing

-        Design and Tailoring

-        Restaurant Services

-        Bakery, Cooking and Pastry

-        Garment

       ១.៦ រចនាសម្ព័ន្ធ របស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា

២. ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សរបស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា

        ២.១ ការប្រកាសជ្រើសរើសបុគ្គលិក

        ជារៀងរាល់ឆ្នាំ ប្រធានផ្នែកនីមួយៗធ្វើការព្យាករណ៍នូវតម្រូវការជ្រើសរើសបុគ្គលិក តាមផ្នែករបស់ខ្លួន បន្ទាប់មកបញ្ជូនទៅកាន់ផ្នែកធនធានមនុស្សដើម្បីធ្វើផែនការ ប្រកាស ជ្រើសរើសប្រចាំឆ្នាំ។ ការធ្វើបែបនេះដើម្បីអោយផ្នែកធនធានមនុស្សមានលទ្ធភាពកំណត់ នូវចំនួនបុគ្គលិកដែលនឹងត្រូវជ្រើសរើស បង្កើតគោលនយោបាយប្រកាសជ្រើសរើស ដូចជាការកំណត់ទីកន្លែងដែលត្រូវជ្រើសរើស  ការចំណាយលើការប្រកាសជ្រើសរើស និង កំណត់គោលដៅនៃការប្រកាសជ្រើសរើស។​

       នៅពេលដែលមានតម្រូវការជ្រើសរើសបុគ្គលិកជាក់ស្តែង ប្រធានផ្នែកនីមួយៗ (ឧទាហរណ៍: ផ្នែកអប់រំ  ផ្នែករដ្ឋបាល  ផ្នែកថែទាំកុមារ……) ត្រូវបំពេញទម្រង់ស្នើសុំ ជ្រើសរើសបុគ្គលិកដោយបញ្ជាក់នូវ ដំណែងដែលត្រូវជ្រើសរើស  តួនាទី និងទំនួលខុស ត្រូវ ​ល័ក្ខខណ្ឌតម្រូវ និងប្រាក់ខែចាប់ផ្តើមសម្រាប់ដំណែងនោះ។ បន្ទាប់មកស្នើរសុំការ អនុញ្ញាតយល់ព្រមពីប្រធានសាខា មុននឹងបញ្ជូលទៅកាន់ការិយាល័យគ្រប់គ្រងធនធាន មនុស្សនៅសាខាប្រតិបត្តិ។ បន្ទាប់ពីទទួលបាននូវការស្នើរសុំជ្រើសរើសបុគ្គលិកពីផ្នែក ផ្សេងៗ ការិយាល័យគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សរៀបចំចាត់ចែងធ្វើការប្រកាសជ្រើសរើស។

       ការិយាល័យគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៃអង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា ប្រើប្រាស់យុទ្ធ សាស្រ្តនៃការប្រកាសជ្រើសរើសពីរប្រភេទ គឺការប្រកាសជ្រើសរើសខាងក្នុង និងការ ប្រកាសជ្រើសរើសខាងក្រៅ។ ជាទូទៅ យុទ្ធសាស្រ្តនៃការប្រកាសជ្រើសរើសទាំងពីរនេះ ត្រូវបានធ្វើឡើងទៅតាមដំណាក់ផ្សេងគ្នា។​ ការប្រកាសជ្រើសរើសខាងក្នុង ត្រូវបានប្រើ ប្រាស់មុនគេដោយផ្តល់ដំណឹងទៅតាមផ្នែកដែលពាក់ព័ន្ធ។ នៅពេលដែលបានទទួលពាក្យ សុំការងារពីបុគ្គលិកខាងក្នុង មន្រ្តីផ្នែកធនធានមនុស្សនឹងពិនិត្យមើលពាក្យសុំទាំងនោះ។ បើពុំមានបុគ្គលិកខាងក្នុងណា ត្រូវបានគេគិតថាមានលក្ខណះសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ទេ ការ ប្រកាសជ្រើសរើសខាងក្រៅនឹងកើតមាន។ ជាទូទៅ ការប្រកាសជ្រើសរើសខាងក្រៅរបស់ អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា ធ្វើឡើងតាមរយះគេហទំព័រការងារ ការបិទប្រកាសតាមរយះ ស្ថាប័ននានា និងគេហទំព័ររបស់អង្គការ។

       អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា ផ្តល់ឱកាសការងារស្មើៗគ្នា ដោយមិនប្រកាស ភេទ ពណ៌សម្បុរ ក៏ដូចជាកាយសម្បទា។ ជាទូទៅនៅពេលប្រកាសជ្រើសរើសរើសបុគ្គលិក អ្នកដាក់ពាក្យស្នើសុំការងារជាស្រ្តី និងអ្នកដែលមានកាយសម្បទាមិនគ្រប់គ្រាន់ ត្រូវបាន លើកទឹកចិត្តអោយដាក់ពាក្យស្នើសុំ។

     ២.២ ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក

       ដំណើរការនៃការជ្រើសរើសបុគ្គលិករបស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា ត្រូវបានបង្ហាញ ដូចខាងក្រោម:

       ​បន្ទាប់ពីប្រធានផ្នែកណាមួយបានបំពេញពាក្យស្នើរសុំជ្រើសរើសបុគ្គលិក ហើយបាន បញ្ជូនទៅកាន់ផ្នែកធនធានមនុស្ស ផ្នែកធនធានមនុស្សនឹងពិចារណាលើទិដ្ឋភាពពីរ:

ការជ្រើសរើសខាងក្នុង

      ប្រសិនបើ ផ្នែកធនធានមនុស្ស​ ឬប្រធានផ្នែកណាមួយយល់ថា មានបុគ្គលិកខាងក្នុង ណាដែលមានសមត្ថភាព ឬសាកសមនឹងដំណែងដែលកំពុងជ្រើសរើស ការតម្លើងឋានះ ខាងក្នុងអង្គភាពនឹងត្រូវបានគេពិចារណា។ ការតម្លើងឋានះខាងក្នុងអាចមានពីរប្រភេទ​គឺ​ ការតម្លើងឋានះដោយគ្មានការសំភាសន៍អំពីការងារ មានន័យថាប្រធានផ្នែកដែលពាក់ព័ន្ធ នឹងការងារ គ្រាន់តែធ្វើការជជែកផ្ទាល់ជាមួយបុគ្គលិកខាងក្នុងនោះ ហើយប្រសិនបើ បុគ្គលិកខាងក្នុងនោះយល់ព្រមទទួលយកដំណែងនោះ ប្រធានផ្នែកដែលពាក់ព័ន្ធនឹង ការងារ នឹងបំពេញពាក្យស្នើរសុំតម្លើងឋានះ ហើយបញ្ជូនទៅផ្នែកធនធានមនុស្ស។ ការ តម្លើងឋានះខាងក្នុងមួយទៀតគឺ ធ្វើឡើងតាមរយះការសំភាសន៍ទាក់ទងនឹងចំណេះដឹង ការងារ សមត្ថភាពការងារ និងជំនាញដែលពាក់ព័ន្ធ ហើយប្រសិនបើមានលក្ខណះសម្បត្តិ គ្រប់គ្រាន់ ទើបការបំពេញពាក្យស្នើរសុំតម្លើងឋានះខាងក្នុងកើតមានឡើង។

ការជ្រើសរើសខាងក្រៅ

      ការជ្រើសរើសខាងក្រៅ ធ្វើឡើងតាមរយះការប្រកាសជ្រើសរើសនៅខាងក្រៅអង្គភាព ដូចជាតាមរយះគេហទំព័រការងារជាដើម។​ បន្ទាប់មកផ្នែកធនធានមនុស្សធ្វើការប្រមូល ពាក្យសុំការងាររបស់បេក្ខជន និងសម្រាំងយកបេក្ខជនដែលរៀបចំពាក្យសុំការងារបានល្អ ដើម្បីធ្វើការសំភាសន៍ (Shortlisted Candidates)។ ការសំភាសន៍លើកទីមួយអាចមាន ការសំភាសន៍ផ្ទាល់មាត់ ឬការធ្វើសំណួរសរសេរ។ ការសំភាសន៍លើកទីពីរ ជាការ សំភាសន៍ដែលមានសារះសំខាន់ ព្រោះមានការសាកសួរនូវសំណូរគន្លឹះៗពាក់ព័ន្ធនឹង ការងារ ហើយមានការកត់ត្រាការវាយតម្លៃលើការសំភាសន៍ទៀតផង។ បន្ទាប់ពីមានការ សំភាសន៍ជាលើកទីពីរហើយ ការត្រួតពិនិត្យលើអ្នកធានាត្រូវបានធ្វើឡើង ហើយការ សម្រេចចិត្តចុងក្រោយនឹងត្រូវធ្វើឡើងដោយផ្នែកធនធានមនុស្ស និងប្រធានផ្នែកដែល ពាក់ព័ន្ធ។

      ២.៣ ការតម្រង់ទិស និងការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក

      ផ្នែកធនធានមនុស្ស នៃអង្គការមូនិធិកុមារកម្ពុជាយកចិត្តទុកដាក់យ៉ាងសំខាន់ទៅ លើការតម្រង់ទិសដៅការងារចំពោះបុគ្គលិកថ្មី និងការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក ព្រោះវា កំណត់នូវប្រសិទ្ធិភាពការងាររបស់អង្គភាព។​

       ជាទូទៅ នៅពេលមានបុគ្គលិកថ្មីណាម្នាក់ទើបតែចូលបំរើការងារ បុគ្គលិកផ្នែកធន ធានមនុស្សតែងធ្វើការណែនាំទៅលើគោលការណ៍នានា និងបទបញ្ញាត្តិផ្សេងរបស់អង្គការ ដូចជា:

-        បេសកម្ម និងទស្សនះវិស័យរបស់អង្គការ

-        ការណែនាំទិដ្ឋភាពទូទៅរបស់អង្គការ

-        រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងកម្មវិធីដែលមាន

-        គោលនយោបាយការពារកុមារ

-        គោលនយោបាយប្រឆំាងបក្សពួកនិយម

-        ព័ត៌មានចាំបាច់ពាក់ព័ន្ធនឹងការងារ

-        លំហូរការងារ និងការទំនាក់ទំនង

-        ការណែនំានិយោជិតថ្មីអោយស្គាល់និយោជិតដទៃៗទៀត។

      ការតម្រង់ទិសដៅការងារ មានគោលបំណងធ្វើអោយបុគ្គលិកថ្មីស្គាល់ការងាររបស់ពួក គេចាប់តំាងពីថ្ងៃដំបូងដែលពួកគេចូលបម្រើការងារ និងដើម្បីអោយពួកគេមានទំនុកចិត្ត ក្នុងការបំពេញការងាររបស់ខ្លួន។

     ចំណែកការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកវិញ ត្រូវបានគេយកចិត្តទុកដាក់ទំាងបុគ្គលិកថ្មី និង បុគ្គលិកចាស់។ ចំពោះបុគ្គលិកថ្មី ការបណ្តុះបណ្តាលគឺដើម្បីបំពាក់បំប៉ននូវចំណេះដឹង សមត្ថភាព និងជំនាញចំាបាច់បន្ថែមទៀតដើម្បីចាប់ផ្តើមការងារ ទំាងនៅកន្លែងការងារ និងនៅក្រៅកន្លែងការងារ។ ចំណែកបុគ្គលិកចាស់វិញ ក៏ត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាលជាបន្ត បន្ទាប់ដែរ ដើម្បីបន្តអភិវឌ្ឍន៍សម្ថភាពការងាររបស់ពួកគេ។ ការបណ្តុះបណ្តាលទាំងនោះ រួមមាន ការអភិវឌ្ឍន៍បច្ចេកទេសការងារ និងជំនាញបច្ចេកទេសនានាជាដើម។

     ២.៤ ការវាយតម្លៃសកម្មភាពការងាររបស់បុគ្គលិក                        

       បន្ទាប់និយោជិតត្រូវបានជ្រើសរើសសម្រាប់ការងារណាមួយ ផ្នែកធនធានមនុស្សនៃ អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា នឹងធ្វើការវាយតម្លៃលើលទ្ធផលការងារជាក់ស្តែងរបស់និយោ- ជិតនីមួយៗក្នុងរយះពេលកំណត់ជាក់លាក់ណាមួយ។​ ការវាយតម្លៃលើសកម្មភាពការងារ របស់បុគ្គលិក គឺដើម្បីវាស់វែងលទ្ធផលការងារជាក់ស្តែងដែលសម្រេចបាន ធៀបទៅនឹង បទដ្ឋានការងារមួយ។​ លទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃលើសកម្មភាពការងារជាក់ស្តែងត្រូវបាន ប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយក្នុងការរៀបចំប្រាក់ខែ ឬប្រាក់ឈ្នួល  ផ្តល់ព័ត៌មានត្រឡប់លើ លទ្ធផលការងារជាក់ស្តែង ហើយនឹងធ្វើការកត់សំគាល់នូវភាពខ្លាំង និងភាពខ្សោយរបស់ និយោជិតម្នាក់ៗ។

      ជាទូទៅ ផ្នែកធនធានមនុស្សរបស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា ធ្វើការវាយតម្លៃសកម្ម ភាពការងាររបស់បុគ្គលិក២ដងក្នុងមួយឆ្នាំ​ ឬ៦ខែម្តង។ ទម្រង់នៃការវាយតម្លៃសកម្មភាព ការងាររបស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជាមាន ២ប្រភេទ គឺទម្រង់១៨០ ដឺក្រេ សម្រាប់ បុគ្គលិកធម្មតា និងទម្រង់៣៨០ ដឺក្រេ សម្រាប់បុគ្គលិកដែលមានតួនាទីគ្រប់គ្រង។ ការវាយ តម្លៃសកម្មភាពការងាររបស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា ផ្តោតសំខាន់ទៅលើទំនួលខុសត្រូវ សំខាន់ៗ ៥យ៉ាង (5 Core responsibilities) និងកត្តាការងារ (Job elements) សំខាន់ៗ ផ្សេងៗ ទៀតដូចជា ចំណេះដឹងការងារ  សមត្ថភាពការងារ  ភាពគួរអោយទុកចិត្ត ឬឯករាជ្យភាព  គុណភាពការងារ  បរិមាណការងារ  ជំនាញទំនាក់ទំនងអន្តរបុគ្គល  សមត្ថភាពធ្វើការជា ក្រុម  និងភាពជាអ្នកដឹកនំា។

      ចំពោះដំណើរការនៃការវាយតម្លៃវិញមានពីរដំណាក់កាល គឺការវាយតម្លៃលើខ្លួនឯង (Self-evaluation) និងការវាយតម្លៃដោយអ្នកគ្រប់គ្រងផ្ទាល់(Direct Supervisor’s Evaluation) របស់និយោជិត។ ដំបូងបុគ្គលិកម្នាក់ៗធ្វើការវាយតម្លៃលើសកម្មភាពការងារ និងទំនួលខុស ត្រូវរបស់ខ្លួនដោយខ្លួនឯង នូវចំណុចដូចដែរបានរៀបរាប់ខាងលើ ហើយបញ្ជូនទៅកាន់ អ្នកគ្រប់គ្រងផ្ទាល់របស់ខ្លួន។ បន្ទាប់មកអ្នកគ្រប់គ្រងផ្ទាល់របស់ពួកគេនឹងធ្វើការវាយតម្លៃ លើសកម្មភាពការងាររបស់ពួកគេម្នាក់ម្តងៗ ដោយពិនិត្យលើការដាក់ពិន្ទុនៃការវាយតម្លៃ ផ្ទាល់ខ្លួន ទៅនឹងលទ្ធផលការងារជាក់ស្តែង។​ បើមានផ្នែកណាមួយដែលអ្នកគ្រប់គ្រងយល់ ឃើញថាមានការដាក់ពិន្ទុខ្ពស់នៅក្នុងដំណាក់កាលនៃការវាយតម្លៃផ្ទាល់ខ្លួន អ្នកគ្រប់គ្រង ផ្ទាល់របស់និយោជិតនឹងធ្វើការពិភាក្សាជាមួយនិយោជិតផ្ទាល់ ហើយនឹងបញ្ចុះពិន្ទុទៅលើ ផ្នែកណាមួយនោះដោយមានការយល់ព្រមពីសំណាក់និយោជិត។ ពិន្ទុនៃការវាយតម្លៃនឹង ត្រូវយកមកប្រើប្រាស់សម្រាប់អត្ថប្រយោជន៍ផ្សេងៗ ដូចជាការតម្លើងប្រាក់ខែ​ ឬប្រាក់ ឈ្នួល  ការផ្តល់ប្រាក់លើកទឹកចិត្ត និងការតម្លើងឋានះជាដើម។ ការវាយតម្លៃសកម្មភាព ការងារជាក់ស្តែងក៏ដើម្បីស្វែងរកនូវចំនុចខ្វះខាត និងចំនុចខ្សោយរបស់និយោជិត ដើម្បី អោយផ្នែកធនធានមនុស្សមានលទ្ធភាពក្នុងការជួយពួកគេ ដោយផ្តល់នូវការបណ្តុះ បណ្តាលបន្ថែមដើម្បីអោយពួកគេអាចបំពេញការងាររបស់អោយកាន់តែមានប្រសិទ្ធិភាព។

 

      ២.៥ ការទូរទាត់សំណងសម្រាប់បុគ្គលិក       

         អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា ផ្តល់នូវការទូទាត់សំណងប្រកបទៅដោយការប្រកួត ប្រជែងគ្នាដោយផ្តោតទៅលើប្រវត្តិនៃការអប់រំ បទពិសោធន៍ការងារ និងចំណេះជំនាញ ទាក់ទងនឹងការងារ។ ទំហំនៃការទទួលខុសត្រូវ ជាមួយនឹងសមត្ថភាពការងារ ក៏ជាកត្តា មួយដ៏សំខាន់ដែលជិះទៅលើកម្រិតនៃការទូទាត់សំណងដល់និយោជិត។ ក្រៅពីប្រាក់ខែ ឬ ប្រាក់ឈ្នួលប្រចាំខែដែលត្រូវទូទាត់ជូនបុគ្គលិក អង្គការមូលនិធិកុមារផ្តល់នូវការធានា រ៉ាប់រងទៅលើសុខភាព សុវត្ថិភាពការងារ  និងការធានារ៉ាប់រងលើគ្រោះថ្នាក់ផ្ទាល់ខ្លួន២៤ ម៉ោង។ លើសពីនេះទៅទៀត អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជាក៏ផ្តល់នូវការលើកទឹកចិត្តផ្សេងៗ ដូចជា មូលនិធិសោធននិវត្តន៍  ការឈប់សំរាកប្រចំាឆ្នាំ  ការធ្វើដំណើរកំសាន្តប្រចំាឆ្នំា  ប្រាក់ខែទី១៣ និងអាហារូបករណ៍សម្រាប់បន្តការសិក្សាថ្នាក់ឧត្តមសិក្សា ឬក្រោយឧត្តម សិក្សា។ ការលើកទឹកចិត្តមួយទៀតគឺ សមិទ្ធិផលការងាររបស់បុគ្គល ឬក្រុម។​ នេះមាន ន័យថាការផ្តល់ជារង្វាន់ផ្សេងៗ នឹងត្រូវជូនអោយបុគ្គល ឬក្រុមណាមួយដែលសម្រេចបាន នូវលទ្ធផលការងារល្អ។

V. ការវិភាគទិន្នន័យ និងការពិភាក្សា

   តាមរយះព័ត៌មាន ដែលយើងទទួលបានទំាងពីអ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិក យើងឃើញថា ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សរបស់ អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជាមានលក្ខណះល្អប្រសើរ ច្រើន ទំាងការប្រកាសជ្រើសរើស  ការជ្រើសរើស  ការតម្រង់ទិស និងបណ្តុះបណ្តាល  ការវាយតម្លៃ និងការទូទាត់សំណង។  ការប្រកាសជ្រើសរើសមានការបើកចំហរច្រើន ទំាង ការប្រកាសជ្រើសរើសខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។ ការធ្វើបែបនេះ គឺដើម្បីធានាប្រមូលបាននូវ បេក្ខជនដែលមានលក្ខណះសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ ទោះបីជាគេជាបុគ្គលិកខាងក្នុង ឬខាង​ក្រៅក៏ ដោយ។ ទាក់ទងនឹងការប្រើប្រាស់យុទ្ធសាស្ត្រក្នុងការប្រកាសជ្រើសរើសវិញ អង្គការមូល និធិកុមារកម្ពុជា ជ្រើសរើសការប្រកាសជ្រើសរើសបុគ្គលិកតាមរយះវេបសាយការងារល្បីៗ ដែលនេះបានធានាថា បេក្ខជនការងារភាគច្រើនបានដឹងពីដំណឹងនៃការប្រកាសជ្រើស រើស។ ចំពោះដំណើរការនៃការជ្រើសរើសវិញ ក៏មានភាពល្អប្រសើរដែរ។ តាមរយះ ក្រាហ្វិចដែលបានបង្ហាញពីដំណើរការនៃជ្រើសរើសបុគ្គលិក យើងឃើញថាដំណើរការនេះ ពិតជាអាចកំណត់បាននូវ បេក្ខជនដែលមានសមត្ថភាពទោះបីជាគេជាបុគ្គលិកខាងក្នុង ឬ ខាងក្រៅដោយ ព្រោះដំណើរការនីមួយៗមានការវាយតម្លៃត្រឹមត្រូវមុននឹងសម្រេចចិត្ត ជ្រើសរើសយកបេក្ខជនណាម្នាក់ដើម្បីមកបំពេញការងារ។ ចំណែកការតម្រង់ទិសដៅ ការងារ និងការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកវិញក៏មានលក្ខណះល្អប្រសើរដែរ។ អង្គការមូល និធិកុមារកម្ពុជា យកចិត្តទុកដាក់យ៉ាងសំខាន់លើការតម្រង់ទិសការងារចំពោះបុគ្គលិកថ្មី ព្រោះអង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា យល់ឃើញថាការតម្រង់ទិសការងារនេះនឹងធ្វើអោយ បុគ្គលិកថ្មីៗអាចបំពេញការងាររបស់គេបានល្អប្រសើរ និងអាចកាត់បន្ថយបាននូវការខ្ជះ ខ្ជាយពេលវេលាដោយសារការមិនយល់ពីការងារ។ ផ្នែកនីមួយនៃអង្គការមូលនិធិកុមារ កម្ពុជា ជាទូទៅមានទម្រង់សម្រាប់ធ្វើការតម្រង់ទិសការងារចំពោះបុគ្គលិកថ្មីដោយ បង្ហាញពីការរពឹងទុកជាធម្មតានៃការងារ  គោលការណ៍ណែនំាផ្សេងៗរបស់អង្គការ និង លំហូរនៃការងារ។ ផ្នែកធនធានមនុស្សនៃអង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជាក៏តែងតែយកចិត្តទុក ដាក់លើការពង្រឹងសមត្ថភាពបុគ្គលិកចាស់ៗដែរ ដោយផ្តល់នូវការបណ្តុះបណ្តាលបន្ថែម ទៅលើការងារក្នុងទម្រង់ជា សិក្ខាសាលា​ និងការពិភាក្សាការងារជាដើម។ ផ្នែកធនធាន មនុស្សនៃអង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា ធ្វើការវាយតម្លៃលើសកម្មភាពការងារជាក់ស្តែងរបស់ បុគ្គលិក ២ដងក្នុងរយះពេល ១ឆ្នាំ ដែលនេះផ្តល់លទ្ធភាពអោយបុគ្គលិកអាចដឹងពីអ្វីដែល ពួកគេសម្រេចបាន និងចំណុចខ្វះខាតដែលត្រូវធ្វើការកែប្រែ និងអភិវឌ្ឍន៍បន្ថែមដើម្បី អោយលទ្ធផលការងាររបស់ពួកគេកាន់តែមានភាពល្អប្រសើរ។ ដំណើរការនៃការវាយតម្លៃ សកម្មភាពការងារ ធ្វើឡើងដោយផ្តល់លទ្ធភាពអោយបុគ្គលិកអាចធ្វើការវាយតម្លៃលើ សកម្មភាពការងាររបស់ខ្លួនដោយខ្លួនឯង មុននឹងពួកគេត្រូវបានធ្វើការវាយតម្លៃដោយអ្នក គ្រប់គ្រងផ្ទាល់របស់ពួកគេ។ ចំពោះការទូទាត់សំណងវិញ អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា ផ្តល់ នូវការទូទាត់សំណងសមស្របទៅនឹងតម្លៃទីផ្សារ និងផ្តល់នូវការលើកទឹកចិត្តផ្សេងៗដល់ បុគ្គលិក។ តាមការសាកសួរបុគ្គលិកដែលកំពុងបម្រើការងារនៅអង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា​ ពួកគេមានការពេញចិត្តច្រើនលើការទូទាត់សំណងដែលផ្តល់ដោយ អង្គការមូលនិធិកុមារ កម្ពុជា ហើយគំនិតនៃការផ្លាស់ប្តូរការងារក្រៅពីអង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជាមានតិចតួច ព្រោះពួកគេយល់ថា ការទូទាត់សំណងនៅកន្លែងផ្សេងអាចនឹងមិនមានលក្ខណះល្អប្រសើរ ដូចនេះ។

       ចំពោះភាពខ្សោយនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស ហាក់មានតិចតួចបុណ្ណោះ ព្រោះ បុគ្គលិកភាគច្រើនមានការពេញចិត្តលើការងាររបស់ខ្លួន និងអ្វីដែលពួកគេទទួលបាន។ ម្យ៉ាងទៀត បើយោងតាមឯកសារដែលទទួលបាន អត្រាបុគ្គលិកដែលចាកចេញពីអង្គការ មូលនិធិកុមារកម្ពុជាមានតិចតួចបំផុត។

VI. សេចក្តីសន្និដ្ឋាន និងអនុសាសន៍

        ១. សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

        ២.​ អនុសាសន៍                                                                                                        

១. សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

     បើយោងតាមទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស យើងអាចសន្និដ្ឋានបានថាការគ្រប់ គ្រងធនធានមនុស្សរបស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជាមានលក្ខណះល្អប្រសើរច្រើន ព្រោះ មានការអនុវត្តន៍ច្រើនទៅតាមគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស និងមានការ គោរពច្បាប់ការងាររបស់ក្រសួងការងារនៃព្រះរាជាណាចក្រកម្ពុជា។ លើសពីនេះទៅទៀត ដោយសារមានការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សបានល្អ ទើបធ្វើអោយបុគ្គលិកមានការពេញចិត្ត នឹងការងារ និងធ្វើអោយអង្គការរក្សាបាននូវធនធានមនុស្សដែលមានសមត្ថភាព និងមាន ភាពស្មោះត្រង់។ ដោយសារការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សបានល្អនេះហើយ ទើបធ្វើអោយ អត្រាបុគ្គលិកដែលចាកចេញពីអង្គការពីមួយឆ្នំាទៅមួយឆ្នំា មានភាពទាបបំផុតដូចដែល បានបង្ហាញក្នុងក្រាហ្វិចខាងលើ។

២.​ អនុសាសន៍

     បើយើងធ្វើការប្រៀបធៀបរវាងទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស និងការអនុវត្តន៍ ជាក់ស្តែងលើការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សរបស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជា​ យើងឃើញថា មានភាពល្អប្រសើរច្រើនហើយ តែក៏មានចំណុចមួយចំនួនតូចដែលយើងយល់ឃើញថា ផ្នែកធនធានមនុស្សរបស់អង្គការមូលនិធិកុមារកម្ពុជាគួរពិចារណាដើម្បីអោយ ការគ្រប់គ្រង ធនធានមនុស្សរបស់ខ្លួនកាន់តែមានប្រសិទ្ធិភាព និងកាន់តែមានភាពល្អប្រសើរបន្ថែម ទៀត។ ចំណុចមួយចំនួនតូចនោះ រួមមានការប្រកាសជ្រើសរើសបុគ្គលិក  ការតាមដាន សកម្មភាពការងាររបស់បុគ្គលិក និងការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក។ តាមការស្រាវជ្រាវ ការប្រកាសជ្រើសរើសបុគ្គលិកនៅខាងក្នុងអង្គភាព នៅមិនទាន់មានភាពទូលំទូលាយខ្លំាង នៅឡើយ ព្រោះមានតែប្រធានផ្នែកបុណ្ណោះដែលដឹងអំពីដំណឹងនៃការជ្រើសរើស។ ដើម្បី អោយបុគ្គលិកខាងក្នុងអាចទទួលបានព័ត៌មាននៃការប្រកាសជ្រើសរើស ផ្នែកធនធាន មនុស្សគួរតែស្វែងរកវិធីសាស្រ្តណាមួយ ដូចជាការផ្ញើរអ៊ីម៉ែលទៅកាន់បុគ្គលិកដើម្បីអោយ ពួគគេទាំងអស់អាចទទួលបានព័ត៌មាននៃការប្រកាសជ្រើសរើសខាងក្នុង។ ចំណែកការ ប្រកាសខាងក្រៅគួរធ្វើការពង្រីកលើមធ្យោបាយផ្សព្វផ្សាយ។ ថ្វីត្បិតតែមានប្រព័ន្ធនៃការ វាយតម្លៃសកម្មភាពការងារបានល្អ តែការតាមដានដោយផ្ទាល់លើសកម្មភាពការងាររបស់ បុគ្គលិកនៅមានកម្រិតនៅឡើយ។ ចំណែកការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកវិញ គួរពិចារណា ធ្វើនៅខាងក្រៅអោយបានច្រើន ដើម្បីអោយការយល់ដឹងរបស់បុគ្គលិកកាន់តែមានភាព ទូលំទូលាយ ព្រោះកន្លងមកគេឃើញមានច្រើនតែការបណ្តុះបណ្តាលខាងក្នុងអង្គភាព បុណ្ណោះ។

ឯកសារយោង

• Bohlander George and Sherman Arthur (1992), Managing Human Resources, 9^th Edition, Cininati Ohio College Division South Western Publishing.
• Byar. Lioyd and Rue. Leslie (1991), Human Resources Management, 3^rd Edition, New York: Richard Irwin, Inc.
• Gary Dessler (2005), Human Resources Management, 9^th Edition, Prentice Hal.
• Mathis. Robert and Jackson. John (1994), Human Resources Management, 7^th Edition, New York: West Publishing Corporation.

ឧបសម្ព័ន

• ឧបសម្ព័ន​ ទី១ : កម្រងសំណួរ
• ឧបសម្ព័ន​ ទី២ : រចនាសម្ព័នអង្គភាព
• ឧបសម្ព័ន​ ទី៣ : ឯកសារផ្សេងៗដែលទទួលបានពីអង្គភាព
• ឧបសម្ព័ន​ ទី៤ : បញ្ជីរាយនាមសមាជិកក្រុម  លិខិតអនុញ្ញាតចុះប្រមូលទិន្នន័យ របស់សាលា និងលិខិតបញ្ជាក់ពីអង្គភាព។

✎ Edit Post ↑ Top Up